Введение

Работа посвящена психологии восприятия информации в кризисных ситуациях. Актуальность темы исследования состоит в том, что нештатные ситуации могут возникнуть в любой момент, поэтому одной из задач в них - правильно организовать информационные потоки, предотвращая нежелательную реакцию в обществе. По расположению своего источника кризисы можно подразделить на внешние, внутренние и смешанные; по направленности воздействий - на непосредственные и косвенные.

Цель работы состоит в психологической характеристике кризисного поведения, а задачи работы в соответствии с поставленной целью предусматривают:

определение кризисной ситуации в широком смысле

анализ восприятия информации в конкретной кризисной ситуации.

Работа состоит из двух глав - теоретической и практической.Первая глава содержит определение кризисных ситуаций, возникающих в любом масштабе, в ней же рассматриваются психологические механизмы кризисного поведения. Вторая глава предполагает анализ этого поведения в отношении информации по поводу выбранного события. Таковым являются незаконные отключения электроэнергии в г. Махачкале по инициативе «Южной сетевой компании».

Для выполнения работы использованы источники по социологии коммуникации (авторы В.П. Конецкая, С.А. Варакута, Ю.Н. Чумиков). Особое внимание следует уделить монографии А.С. Ольшевского «Антикризисный PR». Привлечены и источники по психологии, в частности, работа А. Смулевича и Ю. Нуллера по вопросам депрессивного состояния, а также «Юридическая психология» (автор В.Л. Васильев). Использован также материал с официальных сайтов ОАО «Дагестанская энергосбытовая компания», «РИА-Дагестан» и «Кавказский узел».

Психологические особенности поведения и восприятия информации в условиях кризиса

Главными причинами возникновения непредсказуемых кризисов являются, как правило, стихийные бедствия и другие форс-мажорные обстоятельства. Последствия кризиса также могут быть достаточно разнообразными и все, как правило, неблагоприятными. Главная причина большинства кризисов - нарушение безопасных условий функционирования предприятий и организаций. В настоящее время явно прослеживается тенденция к осложнению криминогенной обстановки вокруг различных компаний. Правоохранительные органы ежегодно выявляют десятки тысяч преступлений, совершенных в сфере экономики и влияющих на безопасность функционирования предприятий и организаций.

Причины такой ситуации достаточно многообразны: использование субъектами рыночных отношений различных форм недобросовестной конкуренции; отсутствие некоторых важных законов и невыполнение действующих законодательных актов по вопросам развития экономики и предпринимательства; социально-экономическая нестабильность в обществе; низкий жизненный уровень основной массы населения, увеличение безработицы и, как следствие, снижение гражданской ответственности членов общества за свои противозаконные действия; высокий уровень преступности в стране и укрепление межрегиональных связей организованных преступных групп с одновременным повышением их мобильности, технической оснащенности и финансовых возможностей.

При возникновении кризисной ситуации для организации эффективных информационных взаимосвязей и более успешного преодоления возможных негативных последствий должна быть сформирована группа из наиболее квалифицированных специалистов внутрифирменной службы по связям с общественностью, а также работников других подразделений, наиболее тесно взаимосвязанных с причинами возникновения кризиса. Представителям данной группы должны быть предоставлены полномочия согласованно выступать от имени компании перед различными СМИ, разъяснять официальную позицию руководства предприятия или организации, касающуюся причин возникновения кризиса, характера и тяжести его последствий, возможности и сроков их устранения и др.

При организации информационного взаимодействия различных категорий общественности компании с ее официальными представителями для последних могут быть разработаны соответствующие инструкции, регламентирующие: способ информационного обмена; вид и объем передаваемых сведений; периодичность информационных контактов и др.

Аналогичного эффекта можно достигнуть, информируя общественность об имеющихся на данный момент критериях допустимости каких-либо отклонений в той или иной сфере. Скажем, одна газета пишет о том, что ваш завод совершает такие-то выбросы в атмосферу; вторая добавляет, что у завода В. эти выбросы больше, а у фабрики С. меньше. Но обе газеты могут совсем не упомянуть о нормах предельно допустимых выбросов. Другими словами, если вы сами не доведете эту информацию до широких масс, о ней могут никогда не узнать, и ваши затраты, например, на создание очистных сооружений останутся неоцененными общественностью.

Более любопытный механизм восприятия действует в обстановке потенциального риска, к которому, по мнению Б. Харрисона, применима формула «Что это может мне сделать». В переводе с лирического языка на практический речь идет о соотношении риска и выгоды, когда на одной чаше условных весов лежит риск, а на другой - выгода. Если риск весит больше выгоды, люди будут преувеличивать реальную или потенциальную опасность. И наоборот: об опасности в целом или ее отдельных составляющих можно забыть, когда выгода представляется весьма значительной.

Например, в Литве в конце 80-х годов возникла кризисная ситуация вокруг Игналинской АЭС: считая ее опасной, жители требовали закрытия станции и устраивали по этому поводу многолюдные митинги и иные публичные акции. Однако умелое выведение проблемы на перспективу политической и экономической самостоятельности Литвы изменило негативную установку. По инициативе властных структур республиканский Институт философии, социологии и права распространил среди населения анкету с вопросом: «Предположим, что АЭС переходит в распоряжение Литвы. Имея в виду, что Литве она приносила бы прибыль, каково ваше мнение по этому поводу?» «Ее надо закрыть», - ответили 28% опрошенных. Но 63% высказались по-другому: «Надо выделить валюту и сделать станцию безопасной».

В конечном счете АЭС продолжала работать в самостоятельной Литве, и сильных волнений вокруг нее в течение ряда лет не наблюдалось.

К особенностям психологического восприятия антикризисной информации относится и то, что люди привыкли воспринимать негативные события личностно, в то время как информация во многих случаях ориентируется на их усредненную массу, пусть и в форме целевой группы. Но если в разговоре о детском лекарстве вы скажете, что осложнения от него вероятны в одном случае из тысячи, заботливая мать никогда не станет покупать это лекарство, поскольку реально представит себе, что этим тысячным вполне может стать ее ребенок.

Хотелось бы обратить внимание и вот на какой момент, в условиях кризиса весьма важна последовательность информационно-технологических действий. Так, прежде чем что-то разъяснять, доказывать, опровергать, необходимо завоевав доверие к себе, показать людям реальную заинтересованность в их проблемах, продемонстрировать, что компания прислушивается к мнению общественности, ведь если население посчитает, что вы его не слушаете, то и оно не станет слушать вас.

Ради сохранения доверия, репутации оправданны и некоторые жертвы. Скажем, в связи с участившимися случаями мошенничества при проведении некоторых финансовых операций отечественный банк «СБС-АГРО» подготовил в 1997 г. заявление с рекомендацией клиентам временно воздержаться от определенного вида своих услуг, в частности от пользования абонентными ящиками. Теряя таким образом какое-то количество клиентов и формально недополучая прибыль, банк приобрел репутацию солидного заведения, обеспокоенного исключительно безопасностью своих вкладчиков Неудивительно, что в дальнейшем это позитивно сказалось на его деятельности.

Рассмотрим подробно психологические механизмы кризисных явлений. Поэт Дмитрий Быков следующим образом выразил состояние российского общества после финансового кризиса 1998 г.: «На протяжении последних пяти лет (1992 - 1997 гг.) Россия старательно делала вид, что жила. Она имитировала вхождение в цивилизованное сообщество. Как же! Все новые фильмы смотрим, долларами расплачиваемся, квартиры у нас не дешевле, чем в Нью-Йорке. Трагедия в том, что, во-первых, по этому поверхностно усвоенному стандарту жила десятая часть населения огромной несчастной страны - и притом «верхние» десятки тысяч человек не испытывали ни малейшего чувства вины перед остальными миллионами. А во-вторых, страна, которая ничего не производит, но с бешеной силой развивает рекламный, ресторанный, клубный и т. д. бизнес, не может не ощущать себя гигантской декорацией».

Взяв за основу валовые показатели производства, сопоставимые с развитыми странами Запада, лидеры перестройки связали надежды на скорое повышение уровня благосостояния людей с переходом на западную модель развития с ее ценностями и приоритетами: либеральной рыночной экономикой, индивидуализмом, частной собственностью и высокими стандартами потребления. Для этого им пришлось отказаться от государственного планирования экономики, строгого регламентирования всей жизнедеятельности общества, провозгласить политику «открытых дверей», отказаться от идеологии коллективного выживания, что фактически явилось отказом от фундаментальных основ многовекового бытия России.

Политика «открытых дверей» без необходимой законодательной базы, регламентирующей деятельность иностранных компаний на территории России и защищающей отечественных производителей, сделала неконкурентоспособной продукцию даже на внутреннем рынке. По историческим меркам практически моментально оказались разрушенными промышленность и сельское хозяйство. Катастрофично положение и бывших советских республик, лишившихся обширного российского рынка.

Сужение внутреннего рынка и насыщение западного дешевым сырьем и энергией делают экономически совершенно неэффективными вложения в российскую экономику, приводят к утечке капиталов за рубеж, к отсутствию инвестиций извне и как следствие - ко всеобщему коллапсу своеобразной российской цивилизации.

Финансовая система, обеспечивающая баланс между производством и потреблением, должна выполнять функцию регулирования и не допускать возникновения схем обогащения вне сферы производства. Технологическим регулирующим параметром выступает при этом национальная валюта. Объем денег в экономике устойчивого государства должен быть пропорционален мощности энергетической базы системы производства.

Правовой хаос в отношениях с регионами, неопределенность в распределении между исполнительными и законодательными властями всех уровней оказались в 1998 г. исключительно выгодны для центра. Пусть это окончательно размыло его управленческую вертикаль, зато дало неограниченные возможности договариваться приватно, сталкивая лбами провинциальных президентов, кабинеты министров, парламенты, субъекты Федерации и органы местного самоуправления. В ряде республик и областей это привело лишь к усилению откровенно авторитарных режимов.

При проведении реформ не были учтены психологические условия радикальной трансформации общества, обеспечивающие оптимальный, не фрустрирующий фон напряженности психического состояния людей.

По ходу реформ не проводилась психологическая подготовка граждан к планируемым нововведениям. Общество нуждалось в «культурной модернизации», призванной формировать «культуру свободного рынка», и демократии, в условиях дефицита которой трудно создать рыночную экономику.

По мнению компетентного эксперта, народу России не было предложено ни одной конкретной цели, ни одной конкретной программы, кроме общих лозунгов о необходимости построения рыночной экономики.

К кризису в экономике добавился кризис в духовной сфере. Стране, обладающей самобытными, неповторимыми культурными традициями, навязываются образцы массовой культуры, проповедующей секс, садизм, насилие, низменные человеческие инстинкты.

Общественные преобразования традиционно для России были начаты и проводились без учета того, что до сих пор определяется технократически-пренебрежительно как «человеческий фактор», «человеческий материал» и т.п. В этот мимоходом упоминаемый «фактор» входят между тем такие мощные составляющие социальных изменений, как традиции, социальный опыт, социально-психологические особенности личности и групп (например, адаптационная способность к резкому изменению социальной макросреды), социокультурные особенности различных регионов и многое другое из этого класса явлений. По существу, сейчас мы пожинаем плоды пренебрежения «руководящих инстанций» (в том числе и нынешних) к человеку, социально-психологическим закономерностям социального процесса.

Социальное расслоение, произошедшее в весьма короткий период времени и поляризовавшее российское общество более глубоко, чем население индустриально развитых стран, неизбежно вызовет обособление экономических и политических интересов богатых и бедных.

Идеализация и нетерпение, столкнувшиеся с реальным положением, в первую очередь экономическим, породили неизбежное разочарование и частичную фрустрацию. Деструктивные настроения доминировали над разумными конструктивными решениями. Последовала мощная защитная реакция - ностальгия по старым добрым временам с экономической определенностью и идеологической летаргией. Положение осложнялось постепенным осознанием непривычной ответственности за свободу выбора и множественностью возможных перспектив.

Наступает период глубокой фрустрации общества, сопряженной с распространением настроений апатии и безысходности для подавляющего большинства людей, в первую очередь по экономическим показателям. Даже небольшая прослойка преуспевающих не чувствует себя уверенно: опасность исходит как от властей, так и от неблагополучных соседей. Кроме того, плата за успех довольно высока: в психической сфере обнаруживаются многие трудноразрешимые проблемы, также приводящие к фрустрации.

Сегодня в России уровень тревоги и страха резко вырос, наблюдаются изменения в личности (кризис идентичности) в ответ на бурные изменения в российском обществе. Пациенты, обращающиеся за психиатрической помощью, испытывают деструктивный страх, агрессивность. Если мировая «норма» тревожности не более 15 %, то в России в нынешний период она достигла 60-75 %. Не потому ли число выявленных и поставленных на учет психически больных в России в 1992 г. выросло по сравнению с 1991 г. на 4,7 %, а рост психических расстройств составил в 1993 г. по сравнению с 1992 г. примерно 12 %. На 10,7 % стало больше обращающихся к врачам-психиатрам за консультативной помощью. Количество госпитализаций с 1985 по 1995 г. выросло более чем на 15 %. По мнению специалистов, около 30 % населения России так или иначе нуждаются в психиатрической помощи для того, чтобы их состояние не переросло в хронические заболевания. В три-четыре раза увеличилось число алкогольных психозов. Когда рушится привычный уклад жизни, трудно избежать психологического перенапряжения.

Рост напряженности доводит часть людей до распущенности (депрессивного возбуждения) с преобладанием агрессивности по отношению к себе или окружающим. Это также способствует развитию состояния депрессии, чувства беспросветности, когда многие просто начинают ждать плохих вестей, испытывая нездоровое удовлетворение от того, что дела идут все хуже и никакого просвета не видно.

Аморален был сам способ этих действий, в которых не было любви к Истине: только мстительное желание надругаться над вчерашними кумирами и жажда сенсаций. Все, чем руководствовался homo sovetikus в своей подвижнической философии, все, на чем зиждилось его доверие к миру, к власти, к себе, к людям, низвергалось и обращалось в руины. Взамен же он получил примат личного интереса, утилитарно-прагматического критерия, эмансипации. И ничего, что удовлетворяло бы потребность в смысле жизни, в ценностных ориентирах. Беда наша заключалась в том, что мы, всем существом своим понимая, как жить нельзя, решительно ничего не могли сообщить о том, как жить должно и можно. В части критики наша публицистика и даже массовое искусство были «на высоте», но как только речь заходила о том, чтобы высказать что-либо позитивное, выходило всякий раз нечто вроде «отпустите меня в Гималаи, а не то я завою, а не то я залаю...»; в этом более всего проявилось убожество homo sovetikus: выяснилось, что ему нечего сказать не только миру, но и самому себе; выяснилось, что, освобожденный от гипноза коммунистической фразеологии, он находит внутри себя только ничтожество и пустоту. Поэтому его философией, его здравым смыслом и этикой стала «прагматическая эмансипация», т. е. мировоззрение, в котором господствует критерий выгоды, утилитарной пользы, так что человек считает возможным освободить себя от бесполезных, прагматически неоправданных нравственных обязательств, ценностей, дружбы, любви, родительских чувств, добродетели и др., т. е. вообще от любого человеческого смысла.

Современная массовая культура несет в себе мощнейший заряд агрессии, и подпитка происходит и изнутри, и извне. В мультфильмах, которые показывают сегодня малышам, и сюжет, и изобразительная манера, и интонации героев, и даже частота кадров - все провоцирует агрессию.

Главной причиной является стресс, вызванный сменой мировоззренческой, духовной парадигмы. Если раньше считалось, что спекулировать - плохо, а быть профессором - хорошо, то сейчас мне говорят: спекулировать - это хорошо, а с профессора - какой толк? Люди утратили смысл жизни. Это - ноогенные неврозы, вызванные именно исчезновением цели и смысла жизни. Кроме того, изменяется ощущение социальной реальности: ты никому в обществе не нужен. И тот и другой фактор - нравственно-мировоззренческой природы.

Психология никогда не предназначалась для оправдания социально опасного и саморазрушительного поведения (хотя выходят многие книги, оправдывающие такое поведение, со словом «психология» в названии), которое мешает индивидууму максимально развить свой человеческий потенциал. Психология пытается объяснить причины того или иного поведения, но цель ее в том, чтобы помочь человеку совершенствовать себя, делать себя лучше и счастливее.

Проведение реформ «сверху», игнорирование психологических закономерностей социальных процессов и правовой беспредел привели к нравственно-правовому, а затем экономическому кризисам.

Как справедливо замечает Б. Харрисон, для людей важны не столько абсолютные, сколько сопоставимые величины. Именно поэтому, выгодно сравнивая случившуюся аварию с ей подобными, можно подвести аудиторию к выводу, что она не так уж и опасна - бывает и хуже. Аналогичного эффекта можно достигнуть, информируя общественность об имеющихся на данный момент критериях допустимости каких-либо отклонений в той или иной сфере. Например, некая газета может написать о том, что ваш завод совершает такие-то выбросы в атмосферу; вторая добавит, что у завода «К» эти выбросы больше, а у фабрики «С» меньше. Но обе газеты не упоминают о нормах предельно допустимых выбросов. Таким образом, если вы сами не доведёте эту информацию до широких масс, о ней могут никогда не узнать, а ваши затраты на создание очистных сооружений останутся неоценёнными общественностью.

Более любопытный механизм восприятия действует в обстановке потенциального риска, к которому применима формула «Чем это для нас может обернуться?». В переводе на практический язык речь идёт о соотношении риска и выгоды. Если риск весит больше выгоды, люди будут преувеличивать реальную или потенциальную опасность. И наоборот: об опасности в целом или её отдельных составляющих можно забыть, когда выгода представляется весьма значительной. Когда во второй половине 90-х годов XX в. в США шёл спекулятивный рост биржевой стоимости интернет-компаний, то в информационном пространстве оптимистично говорилось о долгосрочных и текущих выгодах «новой экономики» компьютерных технологий. После катастрофического падения индекса НАСДАК и затянувшегося экономического спада начали говорить о рискованности чрезмерной биржевой капитализации и о необходимости инвестиций в реальный сектор.

К особенностям психологического восприятия антикризисной информации относится и то, что люди привыкли воспринимать негативные события личностно, в то время как информация во многих случаях ориентируется на их усреднённую массу, пусть и в форме целевой группы. Так, если в разговоре о детском лекарстве вы скажете, что осложнения от него вероятны в одном случае из тысячи, заботливая мать никогда не станет покупать это лекарство, поскольку реально представит себе, что этим тысячным вполне может стать её ребёнок.

В заключение хотелось бы обратить внимание вот на какой момент: в условиях кризиса весьма важна последовательность информационно-технологических действий. Так, прежде чем что-то разъяснять, доказывать, опровергать, необходимо завоевать доверие к себе, показать людям реальную заинтересованность в их проблемах, продемонстрировать, что компания прислушивается к мнению общественности, ведь если население посчитает, что вы его не слушаете, то и оно не станет слушать вас.

В общественной памяти хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в первые часы и минуты после происшествия. По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компания вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то такие интерпретации всё равно появятся, причём общественное мнение, скорее всего, примет позицию СМИ и поверит в обвинения.

Сложность кризисной ситуации лежит в её новизне. Это всегда новая ситуация, к которой мы оказываемся не готовыми. Человек в принципе плохо принимает решения в новых ситуациях, это связано с тем, что, как показали исследования, в стрессовых ситуациях у нас начинают работать более древние участки мозга, приближающие нас к животным. Поэтому и затруднена выработка качественного решения. Другие же исследования говорят, что в подобных ситуациях у человека возникает иная биохимия крови, и это тоже затрудняет выработку правильного решения.

Поэтому следует помнить правило: для успешной работы в условиях кризисной ситуации необходимо иметь заранее подготовленный план действий. Тогда эта ситуация перестаёт быть новой и неожиданной.

В международной практике существует подход, в соответствии с которым кризисная ситуация понимается как чрезвычайное, экстремальное, катастрофическое положение, когда, образно говоря, звучит сигнал SOS и требуется немедленное реагирование, вмешательство, помощь. Ресурсно-технологические вопросы, возникающие по поводу оказания такой помощи, призваны решать специализированные государственные организации: пожарные части, больницы и поликлиники, подразделения министерств обороны и внутренних дел, спасательные отряды Министерства по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий; информационно-коммуникационные проблемы - структуры и специалисты, работающие в области связей с общественностью, где выделяется особый раздел кризисного управления (crisis management ). Об информационных технологиях и пойдет дальнейший разговор.

С точки зрения crisis management кризис - это и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить репутации компании или даже разрушить ее. Для специалиста по коммуникациям его значение заключается в том, что в результате некоторого прецедента компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, общественных организаций, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями компании.

Экстремальные ситуации складываются сравнительно редко, и большинство организаций с такими явлениями, будем надеяться, не встретится никогда. Тем не менее готовиться к ним необходимо, особенно если вы работаете в потенциально опасной отрасли. К числу таких отраслей эксперты относят и те, где может произойти авария, - энергетику, особенно ядерную, химическое производство, добычу природных ресурсов, транспорт; и те, в которых может быть нанесен иного рода ущерб здоровью и жизни людей, - здравоохранение, производство продуктов питания, а также других товаров и услуг; и те, где не исключена возможность подрыва благосостояния, например любые отрасли или объекты, связанные с инвестициями; и, наконец, те, где в качестве кризисной ситуации расцениваются нарушения прав человека, в том числе и самого права на жизнь.

Подготовка к кризисным ситуациям должна базироваться на таких позициях, как согласованная политика компании; проверенные средства связи и оборудование; группа ответственных сотрудников, которые в случае чрезвычайного происшествия (ЧП) будут выступать от имени компании в средствах массовой информации или отвечать по телефону.

Речь идет о подготовке следующих блоков:

МАТЕРИАЛЫ, подтверждающие высокую социально-экономическую ответственность и дееспособность организации в целом и ее руководителей (то, что будет выдаваться журналистам "для сведения");

СПИКЕРЫ (те, кто сможет немедленно комментировать кризисную ситуацию);

МОДУЛИ письменных и устных заявлений (содержание всех кризисных случаев прогнозировать невозможно, но составить структуру текста, способного наиболее благоприятным образом повлиять на общественное сознание, - задача выполнимая);

КОММУНИКАЦИИ (через какие приоритетные и доступные каналы может быть оперативно вброшена нужная информация).

Конкретизируя указанные пункты, следует сказать, что разработка согласованной политики возможна на основе формализованного анализа потенциальных ЧП, который многие образно называют ревизией уязвимых мест компании и ее возможностей (ресурсов) с этими ЧП справиться.

Что касается средств связи, то важно определить, во-первых, какие из них в условиях ЧП могут быть задействованы немедленно, а, во-вторых, какие дополнительные коммуникационные каналы можно привлечь при необходимости. Экономии времени в период ЧП и его эффективной нейтрализации способствует и предварительное формирование группы сотрудников, полномочных как принимать решения в экстремальных условиях, так и комментировать их.

Эти и другие позиции антикризисного реагирования целесообразно синтезировать и детально описать в плане, памятке, инструкции на случай кризиса, а также подготовить проекты соответствующих заявлений для СМИ. В дальнейшем эти документы разъясняются определенному кругу лиц из технического и управленческого персонала, чтобы они подготовились к действиям в экстремальных условиях исходя из предполагаемого ЧП и предыдущего опыта реальных происшествий. План, сформированный на случай кризиса, может быть испытан в условиях инсценированной кризисной ситуации.

Что конкретно представляет собой такой план действий? Рассмотрим это на примере целого государства - Содружества Багамских Островов.

Небольшая страна площадью 13,9 тыс. км2 с населением 225 тыс. человек ежегодно принимает более 3,5 млн туристов, и доходы от туристического бизнеса составляют здесь более 60% ВНП. Однако периодически возникает опасность маршрута, что вызвано тропическими циклонами, ежегодно возникающими у островов Карибского бассейна. Хотя Багамские острова находятся практически вне Карибского бассейна, часто СМИ, да и сами туристы не осознают этих различий в географическом положении. В свою очередь, неточная информация, выданная СМИ, вызывает резкое уменьшение потока туристов и массовые отказы от номеров в гостиницах, что ведет к катастрофическому падению доходов от туризма. В такой ситуации Министерство туризма Содружества и консультирующее его PR-агентство BSMG Worldwide поставили перед собой следующие цели:

предотвратить перерастание проблемы в кризисную путем искоренения слухов и дезинформации;

обеспечить местное население и туристов точной и оперативной информацией;

минимизировать экономические последствия кризисных ситуаций посредством защиты репутации и предотвращения негативного освещения в СМИ Багамских островов как неблагоприятного маршрута.

Эти цели были достигнуты благодаря подробному Руководству по кризисным коммуникациям, составленному PR-агентством. Руководство включало такие разделы:

Роль коммуникации в период кризиса.

Обзор плана кризисных коммуникаций.

Истолкование понятия "кризис".

Универсальная схема распространения информации в кризисной ситуации.

Сценарии развития - 10 возможных кризисных ситуаций (природные катаклизмы, аварии, похищения и ограбления, срыв специальных мероприятий, вопросы общественного здоровья, терроризм, экологические катастрофы, уголовные преступления, инциденты с животными, забастовки) и подробный коммуникационный план по каждой из них.

Идентификация "неотложных" целевых аудиторий (СМИ, гостиницы, туроператоры), которым потребуется информация.

Принципы взаимоотношений со СМИ.

Правила и типичные ошибки при общении с журналистами.

Список официальных представителей по каждому кризису.

Список "враждебных" вопросов для каждой кризисной ситуации.

Инструменты PR (образцы пресс-релизов, внутренних коммюнике).

Списки членов команд кризисного управления и контроля с указанием их телефонов.

Перечень сведений о Багамских островах, необходимых для удовлетворения запросов СМИ.

План действий в кризисной ситуации.

Одна из важнейших позиций в данном перечне - идентификация целевых аудиторий, т.е. тех, кому в период кризиса будет направляться необходимая информация. Следует понимать, что в конкретных случаях как общий перечень этих аудиторий, так и их иерархия могут существенно различаться.

Так, испанский PR-специалист Х.Д. Баркеро Кабреро, рассматривающий кризисные ситуации в финансовой сфере, констатирует, что у группы связей с общественностью в условиях кризиса должна быть наготове дифференцированная информация, предназначенная для:

общества в целом;

акционеров и инвесторов компании;

агентов, работающих с ценными бумагами компании, а также дистрибьюторов ее товаров и услуг;

финансовых аналитиков;

сотрудников компании;

государственной администрации.

А вот как конкретно работала с целевыми аудиториями международная нефтяная компания LASMO, которая в конце 80-х годов заключила соглашение с канадской компанией CROWN о разработке прибрежных нефтяных месторождений Коассет и Пануке, расположенных в 250 км к юго-востоку от Галифакса (Нова-Скотиа, Канада).

PR-консультанты компании предложили довести до сведения широкой публики такие сведения:

нефть с месторождений Коассет и Пануке очень легкая, напоминающая по цвету и консистенции слабый чай;

территория, где будут бурить скважины, не относится к важным промысловым районам, там нет льда, а море относительно спокойное;

проект LASMO сравнительно небольшой, затраты на него составят менее 5% общей суммы на разработку месторождения Иберния в Северной Атлантике, неподалеку от острова Ньюфаундленд;

производственную технологию, которую используют при разработке месторождения, уже успешно применяют во всем мире, новой технологии не потребуется.

Консультанты также посоветовали представителям LASMO до обстоятельного разговора с лидерами общественного мнения не делать публичных заявлений, не подавать заявок, которые повлекли бы проведение общественных слушаний. Отвечая на вопросы, желательно было акцентировать внимание на упомянутых выше сведениях, не рекламируя ни самого проекта, ни графика работ, но постоянно подчеркивая, что все зависит от результатов предварительного обсуждения и рассмотрения заявки.

Уместно процитировать отрывок из документа "Стратегия кампании по связям с общественностью", подготовленного PR-консультантами для LASMO, где содержались шесть важных рекомендаций:

начинать обсуждение проекта необходимо с защиты интересов рыбаков, обратив особое внимание на план компенсаций для них;

встретиться с рыбаками следует как можно раньше: если переговоры пройдут одновременно с рассмотрением заявки в государственных инстанциях, рыбаки сочтут их нечестными;

LASMO должна не придерживаться на переговорах какой-то определенной и неизменной точки зрения, а быть готовой к уступкам и компромиссам; у рыбаков есть законные интересы, и они смогут многое добавить в ходе переговоров;

на первых встречах нужно рассказать в общих чертах о предложениях LASMO и дать ясное представление о ее возможностях;

компания должна провести обсуждение на высоком практическом уровне, пригласив консультантов по проблемам нефтедобычи, пользующихся авторитетом у рыбаков;

ведущим менеджерам LASMO следует пройти учебный курс по взаимодействию с журналистами.

Последовав рекомендации уклоняться от встреч с широкой общественностью, руководство компании в частном порядке встретилось с рыбаками, экологами, политиками, представителями правительства и местных властей. На подобных переговорах сотрудники LASMO никогда не брали слово первыми, а выступая, основное внимание уделяли разъяснению идей компании. На репутации LASMO положительно сказалось подписанное в самом начале PR-программы соглашение о значительных компенсациях рыбакам, согласно которому любые их прошения рассматривала независимая комиссия из представителей нефтяной и рыбной промышленности.

Эти превентивные действия имели результатом то, что за 18 месяцев, в течение которых обсуждалась заявка, так и не возникло организованного сопротивления планам LASMO. В итоге комиссия по проблемам нефтедобывающей отрасли Канады и Нова-Скотиа одобрила заявку LASMO.

О принципах выделения "неотложных" целевых аудиторий и формирования ключевых сообщений для них в условиях реального, а не потенциального кризиса, также имеющего отношение к нефти, рассказывает следующий пример.

Когда в 1993 году нефтяной танкер Braer потерпел крушение у берегов Шетландских островов, могло показаться, что для компании - владельца нефти, находящейся на борту танкера, "неотложными" целевыми аудиториями являлись СМИ (поскольку около 500 журналистов прилетели на место происшествия) и население островов. Безусловно, названные аудитории относились к группе важных, однако первостепенное значение приобрела другая аудитория - акционеры компании.

Они ожидали, что происшествие выльется в кризис масштаба Exxon Valdez, когда в 1989 году в ходе крушения у берегов Аляски из пробоины этого танкера разлилось 45 т нефти. В результате продукты нефтяной компании Exxon стали бойкотироваться в США, а штрафы и затраты на финансирование мероприятий по ликвидации последствий происшествия обошлись компании в 7 млрд долл. Если бы акционеры поверили, что и их компании предъявят счет на подобную сумму, стоимость акций могла катастрофически понизиться.

Осознавая значимость акционеров как ведущей целевой аудитории, компания совместно с PR-агентством предприняла следующие шаги:

Торги по акциям компании на Нью-Йоркской фондовой бирже были временно приостановлены.

Компания определила и известила акционеров о примерной величине финансовых затрат на ликвидацию последствий аварии.

Компания заверила акционеров, что все затраты покрываются выплатой страхового вознаграждения.

Когда торги по акциям были возобновлены, стоимость акций упала лишь на 25 центов. Далее компания наладила и поддерживала связь с другими важными целевыми аудиториями - СМИ, населением островов, правительственными учреждениями и организациями "зеленых".

В ходе всероссийского исследования "Связи с общественностью в российских банках", проведенного Международным пресс-клубом в 2001 году, банковские PR-специалисты отвечали на вопрос, каким образом они будут распределять приоритеты в работе с целевыми аудиториями в период кризиса. Вот какая картина получилась (аудитория № 1 принята за 100%, остальные оценены пропорционально полученному количеству баллов):

Клиенты-100%.

Акционеры - 57%.

Другие представители банковского сообщества - 53%.

Государственные структуры - 48%.

Местная общественность - 43%.

Что делаем дальше? Скажем, производим универсальный пресс-релиз и распространяем его по широкому кругу СМИ. Для кого предназначена эта информация? Для массовых СМИ и местной общественности, которых наше ЧП интересует преимущественно как иллюстрация существующего социально-экономического фона. Но клиентов и акционеров волнует совсем другое: а что теперь будет происходить с их акциями и доходами? Агентов, работающих с акциями, беспокоит и вовсе иной аспект: как дальше действовать на рынке, какую рекламную и ценовую политику вести? А власть раздумывает о том, поддерживать нас или, напротив, "топить". Выходит, нужно выпускать не один универсальный пресс-релиз, а три, пять, десять информационных материалов различной формы и содержания.

А теперь сделаем акцент на очередном весьма существенном моменте: антикризисный характер всей направляемой в СМИ или непосредственно целевым аудиториям информации обеспечивается отнюдь не только ее конкретностью, но и доведением до общественного сознания и прочным закреплением в нем четко запрограммированных тезисов:

создан антикризисный комитет или иное формирование для защиты интересов потерпевших;

приняты необходимые решения, исполнение и гласность работы по которым жестко отслеживаются;

предложен проект, предусматривающий значительные улучшения; по этому поводу организованы специальные общественные мероприятия;

видные деятели высказались в поддержку компании;

рядовые граждане, широкие слои общественности также высказались в поддержку компании;

существуют аналитические разработки, указывающие на процесс нормализации;

планы компании на перспективу существенно обновлены;

действуют программы поддержки потерпевших.

Такого рода стратегия позволяет уменьшить негативную реакцию, сохранить, насколько возможно, а затем укрепить позитивный имидж организации или проекта в глазах его персонала, партнеров и потребителей товаров или услуг.

Говоря о комплексном решении кризисных проблем, нельзя обойти вниманием ситуацию, ставшую хрестоматийной и описанную с разной степенью подробности в целом ряде изданий по PR и crisis management.

Первая из них относится к американской компании "Джонсон и Джонсон". Еще в 50-х годах эта старейшая компания (основана в 1886 году) начала поставлять на рынок популярный медицинский препарат "Тайленол" (Tylenol Extra Strength). А в 1982 году, после десятилетий успешного распространения лекарства, в Чикаго произошел несчастный случай: в ходе производственного процесса кто-то подсыпал в препарат цианистый калий, в итоге 7 человек скончались.

Непосредственно после того как стало известно об отравлении "Тайленолом", компания приложила максимальные усилия, чтобы известить национальные СМИ и призвать людей не пользоваться препаратом. Были оперативно изъяты из продажи все без исключения опасные препараты (бутылочки с жидким "Тайленолом"), большая часть которых, как потом выяснилось, содержала яд. Состоялась оперативная пресс-конференция руководителей компании; все телефоны (около 800) завода "Макнил", производившего препарат, работали на прием запросов в режиме "горячей линии"; у каждого телефона сидел проинструктированный сотрудник фирмы. Служащие знали, что говорить, а что нет, куда адресовать самые сложные вопросы. Осуществлялась постоянная связь с лицами и организациями, имевшими отношение к скандалу; вся деятельность тщательно координировалась. Компания предложила вознаграждение в 100 тыс. долл. за предоставление информации, способной помочь в задержании виновных.

Тем не менее многим казалось, что триумф лекарства навсегда ушел в прошлое, и, более того, аналитики предсказывали долговременное влияние скандала на сбыт продукции фирмы вообще.

Однако появились и другие тенденции: в последующие за несчастьем дни и недели волна поддержки пришла как семьям жертв, так и самой компании. Данный фактор "Джонсон и Джонсон" использовала в процессе построения индивидуальной антикризисной стратегии, убеждая людей в том, что не только пострадавшие, но и компания в целом стала жертвой террориста. По всей стране, почти в 180 газетах, "Джонсон и Джонсон" поместила необычное рекламное объявление, которое выражало благодарность американской общественности за поддержку и предлагало купоны на бесплатную замену оставшихся у населения упаковок "Тайленола" (производство "Тайленола" было возобновлено через несколько недель после кризиса, причем изменилась только оболочка лекарства - теперь оно стало выпускаться в таблетках, а химическая формула и название сохранились прежними).

Параллельно отдел по связям с органами власти фирмы устанавливал контакты со всеми членами американского Конгресса и предлагал помощь в составлении ответов на запросы. Отдел также работал с различными комитетами Конгресса на предмет содействия скорейшему введению закона о фармакологических упаковках специальной конструкции, который сделал бы невозможным повторение трагедии в Чикаго. Разумеется, об этой стороне деятельности компании общественность также информировали.

В реализации продуманной коммуникационной политики активное участие принял глава компании Д. Берк, добровольно отдавший себя "на растерзание" прессе и не побоявшийся прямо связать свое имя с катастрофической ситуацией.

В результате принятых мер компании уже через два месяца удалось восстановить 80 процентов своего рынка, а через два года - его полный объем.

Однако итоги свелись не только к объемам продаж: в процессе описанных действий сформировались определенного рода стандарты управления кризисными ситуациями, которые не слишком изменились за прошедшие после кризиса годы. Эти стандарты, получившие название "правила "Тайленола"", просты:

Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.

Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся.

Отзовите продукт.

Но именно они задают тон дальнейшему освещению проблемы в СМИ и общественном мнении, например, стиля поведения, которому следовал Д. Берк (открытого общения со СМИ, пребывания в пределах досягаемости журналистов, членораздельного ответа на любые вопросы), СМИ ожидают теперь от любого руководителя. И наоборот, игнорирование "правил "Тайленола"" может подорвать репутацию компании больше, чем непосредственный урон, нанесенный кризисной ситуацией.

В связи с этим имеет смысл привести несколько конкретных случаев. В 1989 году, когда произошла авария уже упоминавшегося танкера Exxon Valdez , на место катастрофы съехались журналисты со всего мира. В какой-то момент они неожиданно перестали интересоваться, почему не было укреплено днище танкера, а вместо этого начали осаждать представителей компании вопросами о местонахождении ее главы, который почему-то отсутствовал. Журналисты хотели оценить не столько масштаб кризиса, сколько то, как компания справляется с его урегулированием, и в этом смысле оценки получились неудовлетворительными.

Аналогичная тенденция наблюдалась летом 1996 года, когда взрыв на борту самолета авиакомпании TWA унес более 230 жизней. К чему же свелись в данной ситуации главные обвинения журналистов? Сама компания подверглась жесткой критике из-за несвоевременного оповещения родственников погибших, а ее президент Д. Эриксон обвинялся в неспособности или нежелании наладить оперативные контакты с журналистами. У главы компании были оправдания: на перелет из Лондона к месту трагедии ему потребовалось пять часов. С другой стороны, рассуждали СМИ, он мог вовсе не покидать Лондон и общаться с журналистами, собравшимися на месте трагедии, посредством спутниковой связи.

Если вспомнить аналогичные ситуации из более поздней истории, то следует признать нелогичным и неоперативным поведение президента России в первые несколько дней после катастрофы на атомной подводной лодке "Курск" в 2000 году (тогда последствия катастрофы комментировал руководитель пресс-службы Северного флота).

Противоположный пример - четкое, "по инструкции", поведение высших должностных лиц США, которые дали комментарии для СМИ в первые часы после разрушения самолетами зданий Всемирного торгового центра в сентябре 2001 года.

Таким образом, вырисовывается более обширная социальная тенденция: современный потребитель привык к сбоям и ошибкам, и исходя из этого критерием для оценки действий организации служит для него не допущенный просчет, а меры по преодолению его последствий.

Но наряду с этим выводом эксперты делают и другой - кризис не только угроза компании, но и шанс улучшить ее репутацию. Скажем, в кризисной ситуации у руководителей и PR-консультантов компании возникает неплохая возможность показать общественности, что их организация не бездушный механизм для производства товаров, услуг и получения прибыли, а структура, состоящая из порядочных и дееспособных людей.

Что же касается правил, то почти все они, в том числе и "правила "Тайленола"", допускают некоторые исключения. Масштабным примером исключения из "правил "Тайленола"" может служить второй хрестоматийный случай, на этот раз с компанией "Пепси-кола", которая летом 1993 года безнаказанно и, можно сказать, успешно нарушила правило отзыва продукции.

Все началось 10 июня 1993 года, когда местная телепрограмма города Сиэтла передала репортаж об обнаружении в банке диетической "Пепси" медицинского шприца. Вскоре последовало второе сообщение, и американское Управление по продовольствию и медикаментам (FDA) обратилось к потребителям с рекомендацией перед употреблением напитка выливать содержимое банки в стакан. Обращение привлекло внимание национальных СМИ, и через 24 ч сообщения о шприцах, найденных в банках "Пепси", стали поступать со всех уголков страны. Пристальное внимание общественности и государственных учреждений к проблеме, пугающий образ шприца в банке популярного и любимого американцами напитка, резкое падение объема продаж, нетрадиционное для летнего сезона, -все это бросало беспрецедентный вызов репутации компании и подрывало доверие к популярной марке.

Поскольку рационального объяснения происшествия не существовало ни с точки зрения производства, ни с точки зрения распространения продукта, то FDA рекомендовало компании не отзывать напиток из продажи. Однако СМИ, крайне удивленные подобной линией поведения в ситуации порчи продукта, взывали к совести компании, напоминали об ответственности перед обществом, продолжали искать "улики" и озвучивать истории о "жертвах".

В ответ на агрессивное поведение СМИ компания разработала стратегию" открытой коммуникации с целью разъяснения потребителям парадоксальности создавшейся ситуации: ведь от проблемы "шприцов" пострадала не отдельная партия продукта, а внушительное количество банок диетической "Пепси", произведенных в разных уголках США. Ставилась задача убедить общественность в надежности и безопасности используемой тары и соответственно в том, что инородный предмет мог оказаться в банке только в том случае, если его поместили в нее уже после вскрытия. Рассмотрим ключевые сообщения, ставшие основой коммуникационной стратегии "Пепси":

Безопасность и здоровье потребителя - прежде всего.

Изготовление и бутилирование напитка происходят таким образом, что риск его порчи на стадии производства исключен.

Случаев обнаружения шприца в закрытой банке не зарегистрировано.

Изъятие продукта из продажи не является выходом из положения.

Параллельно с реализацией коммуникационной стратегии компания в тесном сотрудничестве с FDA начала тщательную проверку процесса изготовления и бутилирования, чтобы еще раз убедиться, что порча продукта произошла не на стадии производства. Как только в распоряжении "Пепси" оказались неопровержимые доказательства, компания начала наступление со смелого заявления, которое было передано в СМИ: "Жестяная банка - один из самых безопасных видов тары, используемой сегодня для упаковки продуктов питания. Мы уверены на 99,9%, что шприцы не могли попасть в напиток на одном из наших заводов".

В последующие 24 ч по Центральному телевидению США демонстрировались два видеоролика: документальный фильм - экскурсия по одному из заводов "Пепси" и обращение президента компании. В первом случае специалист по производственному процессу объяснял, почему высокотехнологичное и высокоскоростное бутилирование исключает возможность порчи продукта; во втором - президент компании К. Вэзерап выступал с разъяснением позиции компании и сообщением о первом аресте, проведенном по "делу о шприцах". В течение последующих трех дней президент компании и ее эксперт по качеству отвечали на вопросы журналистов, представлявших ведущие новостные программы, повторяя каждому из них, что продукция компании безопасна для употребления.

Третий видеоролик содержал запись пресс-конференции, организованной FDA, в ходе которой сообщалось о несостоятельности версии порчи продукта на стадии производства и бутилирования, а также видеозапись камерой наблюдения покупателя супермаркета, опускающего шприц в банку диетической "Пепси".

На седьмой день после первого сообщения о шприце в банке диетической "Пепси" в четвертом и последнем видеоролике компания поблагодарила покупателей за доверие и поддержку, а средствам массовой информации объявила, что шприцы в диетической "Пепси" не что иное, как "чья-то неудачная шутка".

Итак, компания представила неопровержимые доказательства того, что порча могла производиться где угодно за пределами производства, даже при свидетелях, a FDA, в свою очередь, в качестве причины общественного психоза назвало цепную реакцию и нездоровое желание "жертв" прославиться. Следует добавить, что на протяжении всего кризиса команда кризисного контроля собирала и распространяла информацию об инциденте. Оперативные сведения о ходе расследования поступали по телефонной и факсимильной связи в 400 пунктов бутилирования (около 50 тыс. сотрудников) и к розничным распространителям.

Из-за этой "неудачной шутки" "Пепси" потеряла несколько миллионов долларов по причине падения объема продаж и потратила столько же на урегулирование кризиса. В то же время компания не изъяла из продажи диетическую "Пепси" (отказалась играть по "правилам "Тайленола"") и не пожалела об этом, потому что:

94% покупателей, опрошенных после кризиса, отметили, что компания достойна их доверия и сочувствия.

Продажи диетической "Пепси" возросли и в июле-августе 1993 года побили все рекорды предыдущих 5 лет.

Акционеры "Пепси" и финансовое сообщество не усомнились в прибыльности компании, и даже в период кризиса цена на ее акции оставалась относительно стабильной.

Небезусловны и другие "правила "Тайленола"". Так, некоторые эксперты отмечают, что присутствие главы компании на месте тривиального происшествия может излишне подчеркнуть значение кризиса как для СМИ, так и для служащих компании. Незначительные кризисы требуют

вмешательства среднего менеджмента, а не ее руководителей.

Специалисты также считают, что иной раз компании не за что просить прощения. Конечно, следует выразить сожаление о случившемся, но это не значит, что компания должна брать на себя ответственность за то, что случилось не по ее вине, а тем более если кризис является выдуманным. В связи с этим приведем еще один пример, относящийся к деятельности в США японской автомобильной компании "Сузуки".

В 1988 году в журнале Consumer Reports (далее по тексту - CR) была опубликована статья, автор которой убеждал в необходимости отзыва с американского рынка производимого компанией "Сузуки" автомобиля "Самурай" из-за того, что машина якобы слишком легко переворачивается. Более того, CR собрал специальную пресс-конференцию в Нью-Йорке, где обнародовал доклад ""Сузуки" слишком легко переворачивается" и показал фильм о том, как опрокидывается "Самурай".

Данный информационный инцидент был воспринят компанией "Сузуки" как очень опасный: дело в том, что в то время "Самурай" являлся единственным видом автомобиля компании на американском рынке и изъятие его из продажи означало бы конец деятельности "Сузуки" в США.

Поэтому представители "Сузуки" и их консультанты по связям с общественностью побывали на пресс-конференции CR и распространили на ней свои материалы для прессы. В них сообщалось, что реакция компании будет транслироваться посредством спутниковой и телеграфной связи несколько позже и таким образом потребители смогут выслушать обе стороны. Несмотря на отсутствие предварительной информации о характере обвинений CR, PR-консультанты "Сузуки" подготовили видеоответ и распространили его уже через три часа в режиме телеконференции. Эта информация попала в вечерние телевизионные программы новостей и в утренние газеты, после чего руководители компании и ее PR-консультанты в течение 48 часов отвечали на вопросы более 1200 журналистов.

Параллельно "Сузуки" поддерживала постоянную связь со своими работниками и дилерами: в частности, генеральный директор компании Н. Дуглас Мазза распространил для них телефонограммы и видеокассету со своей оценкой сложившейся ситуации.

Спустя неделю после сообщения CR "Сузуки" провела спутниковую пресс-конференцию в Лос-Анджелесе, обеспечивающую двустороннюю связь с журналистами в Нью-Йорке и Детройте. Н. Дуглас Мазза обвинил CR в том, что исследования журнала были необъективными, абсолютно неточными и даже клеветническими, что CR несет ответственность за предоставление точной и объективной информации о продуктах, чего он не сделал в отношении "Самурая". Директор заявил, что "Сузуки" не позволит, чтобы утверждения CR, основывающиеся на результатах искаженного тестирования и безответственного отчета, остались безнаказанными.

Руководитель компании предоставил журналистам результаты многочисленных тестов "Самурая", которые, по его мнению, доказывали, что машина представляет собой безопасное, устойчивое и надежное транспортное средство. На пресс-конференции демонстрировался видеофильм, созданный Исследовательским центром транспортных средств штата Огайо. В фильме можно было видеть, как несколько легких грузовиков и легковых автомобилей переворачивались в испытаниях, подобных проведенному CR. H. Дуглас Мазза комментировал эти кадры так: "Если водитель хочет перевернуть автомобиль, он перевернется. На самом деле в определенных условиях любой автомобиль может перевернуться, и CR знает это".

Из-за высокой степени доверия общественности к публикации в CR многие сочли резкие выступления "Сузуки" против журнала чрезмерными. Однако компания считала, что журнал был не прав, и продолжала прежнюю линию. В результате избранная стратегия антикризисного информационного реагирования сработала. Так, в июне объем продаж "Самурая" составлял 6 тыс. автомобилей. В июле, когда появилась статья в CR, он упал до одной тысячи. В августе, после того как "Сузуки" осуществила свою PR-контратаку, дополненную активной рекламной кампанией, уровень продаж вырос до 12 тыс.

В заключение разговора о "правилах "Тайленола"" хотелось бы заметить: в большинстве случаев речь идет не о жесткой дилемме "присутствовать первому лицу или не присутствовать", "отзывать продукт - не отзывать" и т.п. Важнее признать существование некоторой проблемы, в решении которой корпорация должна, а может, и готова принять участие.

Российские производители соков, подписавшие в прошлом году Соглашение о мерах добросовестной конкуренции, разработали механизмы борьбы с "нарушителями конвенции". Борьба только начинается, но один крупный нарушитель уже успел покаяться. Компания "Вимм-Билль-Данн" публично извинилась за трансляцию рекламы, не соответствующей новым высоким стандартам отрасли.

С 1 января этого года вступил в силу новый ГОСТ, который наконец-то четко определил, что можно считать соком, что - нектаром, а что - сокосодержащим напитком. Российские производители соков принимали в создании этого ГОСТа живейшее участие. Кроме того, начиная с сентября прошлого года крупнейшие игроки рынка вели консультации друг с другом и Конфедерацией обществ потребителей (КонфОП) о разработке единых правил игры на рынке. Эти усилия увенчались подписанием Соглашения о мерах добросовестной конкуренции -документа, которому согласились следовать все крупнейшие компании.

По оценке президента Российского союза производителей соков (РСПС) Валерия Останца, компании, подписавшиеся под документом, контролируют около 85% рынка соков и нектаров в России.

По словам президента КонфОП Александра Аузана, в 2000 году обнаружились "некоторые сбои" в деятельности крупнейших компаний: они стали давать о своей продукции недостоверную информацию. "Было три варианта развития событий, - говорит Аузан. - Первый - судебная атака на крупнейшие компании с последующими длительными тяжбами и информационным ущербом всему сектору рынка. Второй - выдача предписаний МАПа. И третий - всем вместе договориться о принципах игрй".

Компании договорились. Сейчас уже запущен процесс мониторинга качества соков и соответствия надписей на упаковке и рекламы новому ГОСТу. Осуществлять мониторинг, собирать жалобы потребителей и производить анонимные закупки будут структуры КонфОП и журнал "Спрос". Аузан подчеркнул полную независимость контролеров от производителей соков. Программа на 52% финансируется КонфОП и на 48% - РСПС. В случае выявления нарушений будет применяться метод увещевания, потом - жалобы в МАП и в самых тяжелых случаях - судебные иски на основе законов о защите прав потребителя, о рекламе и конкуренции.

Первым результатом "саморегулирования" рынка стали публичные извинения перед потребителями крупнейшего "игрока" сокового рынка холдинга "Вимм-Билль-Данн". В феврале этого года, уже после подписания соглашения и вступления в силу нового ГОСТа, холдинг крутил по НТВ рекламу своей серии соков и нектаров "Любимый сад", из которой можно было сделать вывод, что все, что продается под этой маркой, 100%-е соки.

"Компания "Вимм-Билль-Данн" приносит свои извинения потребителям и официально подтверждает, что согласно новому ГОСТу ассортимент "Любимого сада" состоит из нектаров и томатного сока, изготавливаемых из натуральных компонентов", - говорится в совместном меморандуме "Вимм-Билль-Данна" и КонфОП.

"В общем-то все произошло из-за технической накладки. В феврале у нас образовалась "дыра" - реклама на НТВ была уже проплачена, а ролик, соответствующий новому ГОСТу, был еще не готов. Вот мы и поставили старый", - объясняет исполнительный директор "Вимм-Билль-Данна" Дмитрий Колокатов.

Чтобы соответствовать новому ГОСТу, изменили свою рекламу и "Мултон", и Лебедянский комбинат, но только "Вимм-Билль-Данн" нашел в себе силы публично извиниться.

"Это первый случай, когда российская компания извинилась перед своими потребителями, - говорит главный редактор журнала "Спрос" Ирина Виноградова. - Обычно производители чихают на потребителя".

Последующий анализ деятельности компании показал, что приведенное заявление оказало исключительно положительный эффект на развитие ее бизнеса.

"Как выжить?" - далеко не единственный вопрос, который нужно ставить перед собой в кризисной ситуации. "Как жить и развиваться дальше?" - это звучит гораздо оптимистичнее. Но чтобы такое развитие было благополучным, нужно провести посткризисную коррекцию посланий компании к ее целевым аудиториям. Возможно, что-то из имевшегося раньше станет "резать слух" и, наоборот, считавшиеся прежде неактуальными акценты начнут работать на качественно ином уровне.

Масштабный пример такого рода коррекции дают события, последовавшие за террористической атакой на здания Всем ирного торгового центра в Нью-Йорке в сентябре 2001 года. В США многие компании пересмотрели в связи с этим свой креатив - что хорошо в мирное время, в обстановке кризиса и всеобщих волнений может вызвать неадекватную реакцию потребителя. Зато в новой ситуации могут хорошо сработать некоторые специфические рекламные и пиаровские ходы.

Как неоднократно сообщалось, после терактов в США резко возрос спрос на американские флаги. В ответ на это супермаркет Kmart передал в дар Нью-Йорку 50 тыс. звездно-полосатых полотнищ. А 16 сентября он же разместил в газетах полностраничную рекламу, на которой был изображен американский флаг. Подпись под ним гласила: "Вырежьте его из газеты. Наклейте на окно. Пользуйтесь свободой".

Еще быстрее среагировал другой гигант розничной торговли - Giant Food Stores , который уже через день после терактов учредил Фонд американских героев. Не менее сильно патриотические настроения проявили себя в автомобильной отрасли. General Motors в сентябре запустила благотворительную финансовую программу, цель которой, как было заявлено, - способствовать восстановлению экономики США. "GM чувствует себя обязанной помочь стимулировать экономику, поощряя американцев приобретать автомобили", - сказал по этому поводу Рон Зарелла, президент североамериканского отделения компании.

Не осталась в стороне от волны патриотизма и фирма Lockheed Martin , занимающаяся выпуском оборонной техники. Она переоформила свой корпоративный веб-сайт в звездно-полосатом стиле, а также запустила на телевидении рекламу, лейтмотивом которой стала фраза: "Салют нашим Вооруженным силам!"

Страховая фирма Group Insurance Concept разместила на своем сайте рекламный баннер, на котором сразу после выражения сочувствия жертвам было написано: "Мы будем счастливы снабдить вас информацией о страховке и об ипотеке".

Coca-Cola - один из признанных законодателей моды в PR и рекламе - выпустила новый рекламный видеоролик. Его главное действующее лицо - бейсбольная звезда Кэл Рипкен, который недавно заявил об уходе из спорта. Он размышляет о карьере и играет с одиннадцатилетней дочерью. Никакой видимой связи с недавними событиями нет. Однако... в официальном заявлении Coca- Cola говорится: "Эта реклама чествует героя из мира спорта, но при этом она символизирует всех мужчин и женщин, которые проявляют мужество и героизм в эти трагические и тяжелые времена".

Американское отделение автомобильной корпорации Daimler-Chrysler , напротив, отозвало с телеэкранов ролик, в котором фигурировал автомобиль, разъезжавший по месту действия некой абстрактной катастрофы.

General Motors изъяла из эфира рекламу, изображавшую Cadillac , который ловко уворачивается от воздушных атак.

Корпорация Ford забраковала печатную рекламу своего Lincoln на фоне видов Нью-Йорка, где отчетливо просматривались целехонькие башни Всемирного торгового центра.

Компании усердствовали, выискивая скрытый смысл в собственной рекламе, полагая, что лучше перестараться, чем получить обвинения в бесчувственности и аморальности.

В конце 1990-х годов был убит крупный столичный бизнесмен Г. У специалистов - организаторов антикризисной стратегии с первых же минут присутствовало понимание того, что наряду с проявлениями чисто человеческого соболезнования и соответствующими случаю морально-этическими и материальными действиями нужно предпринять следующее:

локализовать источники распространения информации о ЧП, тем более что в руководимой Г. структуре работали 2,5 тыс. сотрудников;

предложить свою версию случившегося, в противном случае пришлось бы тратить силы на опровержение спонтанно родившихся версий;

провести публичную акцию (пресс-конференцию) с изложением компетентных мнений о ЧП.

Положение осложнялось тем, что председатель и ведущие члены совета директоров данной структуры находились в командировке. Тем не менее были определены сотрудники и составлен письменный пресс-релиз, содержание которого доводилось до всех обратившихся за разъяснениями; журналистам же предлагалось воздерживаться от скоропалительных выводов и дождаться официальной пресс-конференции.

Она состоялась через день после ЧП (согласно практически единодушному мнению экспертов, проводить подобную пресс-конференцию необходимо в ближайшие часы после случившегося) и позволила взять информационный поток в свои руки. Заметим, что "взять в руки" означает не только обеспечение позитивной направленности информации, но и полное осознание того, откуда исходят негативные выпады и многозначительные намеки. Если они являются результатом неправильно поданной собственной информации, это не очень трудно исправить; если же негатив идет "с чужого голоса", потребуется немало усилий как для поиска этого "голоса", так и для выяснения его мотиваций.

В дополнение к пресс-конференции привлекались и доводились до сведения СМИ высказывания персон, пользующихся доверием общества (например, патриарха Московского и всея Руси Алексия II), в защиту репутации Г. и его структуры. В итоге начала доминировать (в устном, печатном и электронном видах) информация, суть которой сводилась к следующему: убийство Г. связано с его профессиональной деятельностью. Г. активно занимался реструктуризацией своего учреждения с целью разрушения криминальных "пирамид" и налаживания цивилизованных коммерческих отношений; эта работа проводилась открыто, причем в тесном сотрудничестве с органами милиции; милицейские подразделения даже несли охрану объектов Г. по его просьбе. Результатом проделанной работы стало сохранение в полном объеме и числа клиентов, и доходов структуры.

А теперь попробуем поставить нестандартный вопрос: а является ли данная информация правдивой (то же самое можно спросить о злоумышленниках, опускавших шприцы в банки "Пепси")? Отсутствие юридического вердикта не позволяет нам дать однозначно утвердительный ответ. В то же время и неправдой это назвать нельзя.

Таким образом, речь идет о ВЕРСИИ, и данное понятие является ключевым применительно к большинству кризисных ситуаций (если не ко всем). От того, какая версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и эффективность действий в том или ином направлении вовлеченных в кризис политических и экономических субъектов.

Так, в 1998 году в объединении "Юганскнефтегаз" сложилась кризисная ситуация, вызванная невыплатой заработной платы, началось недовольство рабочих, перешедшее в акции протеста. В процессе урегулирования ситуации фигурировали две версии:

версия трудовых коллективов, поддержанная мэром г. Нефтеюганска: в центре "есть до хрена денег, и стоит вам только перекрыть федеральную дорогу, как вам эти деньги дадут" (здесь и далее приводятся цитаты из газеты "Коммерсантъ"). Из данной версии вытекали такие действия и их возможные последствия: локальные - нажим на центр и выплата задолженностей; глобальные - "припугнуть на будущее".

версия президента нефтяного холдинга "ЮКОС" М. Ходорковского: "Когда налоги устанавливают из расчета, что цена на нефть $115 за тонну, а по жизни она $75 и налоги при этом не снижаются и полностью изымаются в пользу МВФ, то, если где-то прибыло, где-то должно убыть. Убыть не может ни с трубы, ни с электроэнергии. Убыть может только из зарплаты и социальной сферы. А когда цена падает вдвое, а налоги остаются неизменными, то зарплата в лучшем случае тоже падает вдвое, а в худшем ее просто нет. Что и произошло по всей Западной Сибири..."

Здесь предусматривались иные действия и их возможные последствия: локальные - М. Ходорковский: "Я не обещаю, что буду платить зарплату на 100%, я даже не обещаю, что не буду ее задерживать. Я буду недоплачивать и платить не вовремя, но я буду платить и одним, и другим... Я беру на себя эту ответственность. Теоретически это должен делать мэр. Но он довел город до риска социального взрыва. Я буду платить и не допущу взрыва, доколе могу. Мы уже договорились по схеме с губернатором"; глобальные - добиться льготного налогового режима для компании "ЮКОС".

Вокруг отработки необходимой версии строилась работа агентства "Имиджленд PR", взявшегося в 1997 году за информационное обеспечение действий по урегулированию кризисной ситуации в столичном аэропорту "Домодедово".

Истоки кризиса были таковы: в 1997 году Правительство РФ приняло решение о реорганизации и приватизации Домодедовского производственного объединения гражданской авиации (ДПО ГА), на базе которого предполагалось создать три предприятия - государственное унитарное "Администрация аэропорта "Домодедово"" для управления всем федеральным имуществом, не подлежащим приватизации; ОАО "Авиакомпания "Домодедовские авиалинии"" на основе лет но-технического комплекса и ОАО "Аэросервис "Домодедово"" на основе комплекса служб аэропорта.

У данной схемы нашлись противники, начавшие забастовку с требованием отменить решение правительства, ликвидировать созданные в аэропорту АО и провести приватизацию по иной схеме. Забастовщики выдвинули версию: реорганизация нарушит нормальную работу аэропортовского комплекса, скажется на безопасности полетов, нанесет моральный и материальный ущерб как аэропорту, так и его пассажирам.

Агентство "Имиджленд PR" вместе с руководителями служб аэропорта сформировало иную версию: забастовку хотят использовать как способ шантажа для борьбы с решениями правительства, а не как возможность урегулирования коллективных трудовых споров работников с работодателем. Требования, предъявленные стачкомом, призваны замаскировать истинные причины акции, имевшие криминальную подоплеку. Большинство забастовщиков составляли грузчики, а теневой оборот почтово-грузового комплекса (ПГК) до реорганизации оценивался экспертами в 250-300 тыс. долл. в месяц. Реорганизация и компьютеризация ПГК позволяли тщательно контролировать прибытие и отправку грузов и наносили серьезный ущерб по "левому" заработку.

Оперативное и широкое продвижение второй версии, подкрепленное соответствующими фактическими материалами, привело к тому, что именно она доминировала в СМИ, забастовочная ситуация была нейтрализована, а возможные потери от забастовки сведены к минимуму.

Собственная версия - это в первую очередь хороший шанс взять решение проблемы под информационный контроль. Как образно замечают PR-специалисты, главная привилегия, которую получает компания, вовремя вмешавшаяся в процесс трансформации проблемы в источник кризиса, - это возможность дать проблеме имя: вы дали ей имя, и теперь она в вашей власти. Таким именем и является версия.

Обозначим еще один нюанс, касающийся версии кризисного события. В любой кризисной ситуации СМИ делят вовлеченных в него субъектов на "героев" и "антигероев". Если не удается точно определить "антигероя", СМИ прикрепляют этот ярлык к названию причастной к кризису компании или личности, а себе присваивают роль "героя", борющегося за правду и доносящего ее до рядовых читателей, слушателей и зрителей. Другими словами, если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват.

Следующий важный вопрос по поводу того, когда должна появляться требуемая версия. По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны компании в первые 24 ч значительно ослабляет возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компания вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то следует понимать: такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение, скорее всего, примет позицию СМИ и поверит в обвинения. С другой стороны, в общественной памяти хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в первые часы и минуты после происшествия.

Вернемся к уже упомянутому исследованию МПК "Связи с общественностью в российских банках". При ответах на вопрос "Что делает пресс-служба (PR) банка, когда во время кризисных ситуаций в СМИ появляются негативные материалы?" шкала приоритетов распределилась так:

Содействует появлению позитивных статей о банке в других СМИ -100%.

Никак не реагирует - 55%.

Последняя позиция не представляется разумной именно потому, что на современном информационном поле присутствует такое явление, как состязание информационных версий. Из одних и тех же событий вытекают разные версии, а побеждает из них та, которая активнее продвигается. То есть, устраняясь от реагирования на негативный материал, организация становится аутсайдером в этом состязании, что может вести к проигрышу.

Стоит еще раз сказать и о, мягко говоря, небезусловной роли факта в антикризисных информационных технологиях. Например, в 2003 году банк "УралСиб" подвергся атаке со стороны "черных пиарщиков": жители Новосибирска и Уфы обнаружили в своих почтовых ящиках листовки с фирменным логотипом банка, где опровергались сведения о его якобы банкротстве. Листовки призывали вкладчиков "не волноваться за свои сбережения из-за конфликта с налоговыми органами и временных трудностей по уплате недоимки в 12 млрд рублей, возникших по вине сына президента Башкортостана Урала Рахимова, и в связи с уголовным делом на президента банка Азата Курманаева".

Поскольку участников акции удалось задержать и изъять у них подробный план PR-диверсии в отношении банка, PR-службе осталось лишь обнародовать эти данные и окрестить их "политтехнологическим бандитизмом" в предвыборный период.

Это ситуация с так называемым простым фактом, которая встречается крайне редко. Ведь практическая применимость "голых фактов" существенно ограничена, даже если они абсолютно достоверны и квалифицированно обработаны. В. Плэтт, специалист американской разведки, посвятивший информационной работе много лет, начинает одну из глав своего труда "Информационная работа стратегической разведки" с парадоксального заявления: "Факты ничего не значат" - и поясняет чуть ниже: "Факт как таковой содержит в себе удивительно мало смысла, если его не рассматривать в сочетании с некоторыми другими фактами или не указать на его значение". Установить смысл, значение собранной информации - фактов, цифр, документов - в этом и состоят задача создания версии (производства интерпретированного текста). Любой отдельный факт - лишь фрагмент общей картины, а осмысленные решения, как правило, могут приниматься на основании картины в целом.

Скажем, некоторая организация провела измерения и установила, что содержание загрязняющего вещества в воде на городском пляже, находящемся ниже предприятия по течению, составляет 5 ПДК (превышает уровень предельно допустимой концентрации в 5 раз). С одной стороны, имея в руках такую цифру, СМИ могут сообщать о неблагополучии, бить тревогу, требовать принятия мер. С другой - простая фиксация значения ПДК о вреде для населения ничего не говорит.

Логику создания дальнейшей версии-интерпретации можно построить следующим образом. Токсичные вещества имеют различный механизм действия, ПДК устанавливается исходя из разных лимитирующих факторов. Не существует единой шкалы для всех веществ, обеспечивающих ПДК с точки зрения опасности для здоровья, например: "5 ПДК -опасно, 20 ПДК - чрезвычайно опасно, 100 ПДК - смертельно". Для того чтобы установить, насколько опасно содержание определенного вещества, можно обратиться к справочникам по токсикологии, научным статьям. Очень важно "привязать" загрязнение к конкретному предприятию и, скажем, соотнести концентрацию в воде выше и ниже предприятия. Сопоставляя эти сведения с производственным циклом, можно определить, сбрасывается ли вещество в принципе или нет, а если да, то результатом какого технологического процесса является. Уместно также рассмотреть соображения в пользу того, что за загрязнение могут быть ответственны другие источники. Такой подход сделает позицию организации более убедительной и обеспечит ей защиту в информационном пространстве.

В одном из ежегодных сборников Росгидромета отмечалось повышенное содержание железа в водах речки П. В качестве причин указывались сбросы электромеханического завода. После более глубокого изучения выводы изменились: возможности попадания в реку сбросов завода не было в принципе - завод попросту стоял слишком далеко от реки. Что же касается железа, то его источником.

Последний тезис выводит нас на особенности психологического восприятия информации в кризисных условиях, которые стоит рассмотреть несколько подробнее. Так, для людей важны не столько абсолютные, сколько сопоставимые величины : сравнивая случившуюся аварию с ей подобными, можно подвести аудиторию к выводу, что она не так уж и опасна - бывает и хуже.

Аналогичного эффекта можно достигнуть, информируя общественность об имеющихся на данный момент критериях допустимости каких-либо отклонений в той или иной сфере. Скажем, одна газета пишет о том, что ваш завод совершает такие-то выбросы в атмосферу. Другая добавляет, что у завода В эти выбросы больше, а у фабрики С - меньше. Но обе газеты могут совсем не упомянуть о нормах предельно допустимых выбросов. Другими словами, если вы сами не доведете эту информацию до широких масс, о ней могут никогда не узнать и ваши затраты, например, на создание очистных сооружений останутся неоцененными общественностью.

Скажем, у первостроителей Магнитогорского металлургического комбината идущие из труб разноцветные дымы вызывали в 1930-е годы исключительно ощущение гордости за проделанную гигантскую работу. В 90-е годы былая гордость сменилась на жесткое неприятие дымов: в СМИ появились публикации о том, что комбинат отравляет городскую среду. И только масштабная PR-кампания способствовала внедрению в сознание сбалансированного тезиса: по сравнению с 1930-ми годами уровень вредности выбросов снижен в десятки раз, и эта работа продолжается.

Более любопытный механизм восприятия действует в обстановке потенциального риска, когда речь идет о соотношении риска и выгоды и на одной чаше условных весов лежит риск, а на другой - выгода. Если риск "весит" больше выгоды, люди отнесутся к реальной или потенциальной опасности негативно. И наоборот: об опасности в целом или ее отдельных составляющих можно забыть, когда выгода представляется весьма значительной.

Например, в Литве в конце 1980-х годов возникла кризисная ситуация вокруг Игналинской АЭС: считая ее опасной, жители требовали закрытия станции и устраивали по этому поводу многолюдные митинги и иные публичные акции. Однако перспектива политической и экономической самостоятельности Литвы изменила негативную установку. По инициативе властных структур республиканский Институт философии, социологии и права распространил среди населения анкету с вопросом: "Предположим, что АЭС переходит в распоряжение Литвы.

Имея в виду, что Литве она приносила бы прибыль, каково ваше мнение по этому поводу?"

Ее надо закрыть, - ответили 28% опрошенных. Но 63% высказались по-другому:

Выделить валюту и сделать станцию безопасной.

К особенностям психологического восприятия антикризисной информации относится и то, что люди привыкли воспринимать негативные события личностно , в то время как информация во многих случаях ориентируется на их усредненную массу, пусть и в форме целевой группы. Но если в разговоре о детском лекарстве вы скажете, что осложнения от него вероятны в одном случае из тысячи, заботливая мать никогда не станет покупать вашего лекарства, поскольку реально представит себе, что этим тысячным вполне может стать ее ребенок.

В заключение данной главы хотелось бы обратить внимание и вот на какой момент: в условиях кризиса весьма важна последовательность информационно-технологических действий . Так, прежде чем что-то разъяснять, доказывать, опровергать, необходимо завоевать доверие к себе, показать людям реальную заинтересованность в их проблемах, продемонстрировать, что компания готова идти даже на материальные издержки во имя общественного благополучия.

Так, в 1995 году из-за технических неполадок модели погиб француз - владелец автомобиля "Опель Астра". Корпорация "Дженерал моторс Юроп", куда в качестве филиала входил "Опель", тут же начала кампанию информирования клиентов о бесплатной проверке всех автомашин данной модели (только во Франции их число составило 90 тыс.). Последующее изучение общественного мнения и уровень продаж автомобилей показали: целевые аудитории восприняли действия корпорации как свидетельство заботы о своих клиентах и ответственности за них.

Полагаем, что последние примеры плавно подвели читателя к пониманию того, что кризисную ситуацию можно воспринимать значительно шире, чем ЧП, расширяя соответственно и набор управленческих технологий и процедур, предназначенных для воздействия на данную ситуацию. В основе такого развернутого понимания лежит современная трактовка понятия конфликт , который определяется как динамический тип социальных взаимоотношений, произрастающих из потенциально возможных или реальных столкновений субъектов на почве тех или иных противоречиво осознаваемых предпочтений, интересов или ценностей; как тип отношений, постоянно присутствующий и не поддающийся устранению.

Эта трактовка содержит очень важные ориентиры: она, во-первых, предлагает иметь в виду не только избранные взрывоопасные сферы жизни общества, но и целые взаимозависимые комплексы людей и обслуживаемых ими объектов; во-вторых, заставляет и в бесконфликтных внешне условиях подумать, возможны ли в перспективе напряженность и столкновения между сторонами, что с наибольшей вероятностью послужит их причинами, каких нейтрализовать, как реагировать, если это не удастся; в-третьих, дает понять, что конфликт и кризис в принципе как понятия и процессы неустранимы, а значит, главный вопрос заключается не столько в их ликвидации или недопущении, сколько в управлении ими.

Так мы выходим еще на одну достаточно технологичную отрасль деятельности, которая терминологически определяется следующим образом: conflict management (управление конфликтом) и conflict resolutio n (разрешение конфликта) - понятиями, употребляемыми обычно в конфликтологии.

Однако сходный термин - issues management (проблемное управление) - присутствует и в сфере "паблик рилейшнз". К функциям проблемного управления относятся исследование и анализ с точки зрения кризисных последствий не только негативных общественных тенденций, представляющих угрозу репутации и прибыли компании (например, негативное восприятие продукта потребителями), но и нейтральных (скажем, нововведения в процесс упаковки продуктов), и даже положительных (выход на новые рынки) тенденций.

Но вопрос заключается отнюдь не только в том, от какой трактовки конфликта-кризиса отталкиваться, но и от общих направлений развития общественной жизни. Так, в политике демократических государств любые выборы органов власти уже давно осознаются как явление перманентно кризисное и конфликтное. Но к концу XX века аналогичное восприятие стало характерным и для экономических проектов. Это вызвано тем, что для современных корпораций кризис постепенно превращается если не в норму, то в явление частое и привычное.

За счет чего это происходит? За счет того, что если в 1980-х годах в качестве главных кризисных явлений выступали отзывы о недоброкачественной продукции, вопросы здоровья, безопасности и другие "осязаемые" проблемы, то в 1990-х и 2000-х годах кризисный список существенно пополнился: на первый план в нем вышли обвинения компаний в расовой и другой дискриминации, должностные преступления, нарушения трудового и торгового законодательства, проблемы сексуальных притязаний.

В конце 1990-х годов специалисты американского Института кризисного управления (Institute for Crisis Management - ISM ) обработали около 60 тыс. статей из более чем 1,5 тыс. деловых печатных изданий за 1990-1997 годы и пришли к выводу: число кризисов, в основе которых лежит внезапное происшествие, значительно снизилось по сравнению с 1980-ми годами, в то время как число "тлеющих" кризисов стремительно растет.

Весьма любопытные процессы происходят и в сфере, называемой третьим сектором. Как отмечают специалисты, теперь уже ни для кого не секрет, что ряды активистов общественных движений и организаций, выступающих против чуть ли не каждого явления или новшества, предложенного нашей действительностью, растут не только количественно, но и качественно, совершенствуясь в умении убеждать.

Во всех случаях одним из критериев жизнеспособности, рыночной устойчивости экономической, политической и иной структуры становится ее умение противостоять и такого рода кризисам-конфликтам.

Делая акцент на инструментальной стороне проблемы, попробуем обозначить, а затем сопроводить примерами три тематических блока , каждый из которых играет особую роль в работе с кризисами-конфликтами.

Первый блок - это КОМПЛЕКСНЫЕ ЦИКЛЫ ДЕЙСТВИЙ в конфликтной ситуации. Демонстрируя некоторые из них, мы хотели бы подчеркнуть, что эти циклы носят гибкий характер и не являются исчерпывающими.

Итак, действия по управлению конфликтом целесообразно начинать с его ИНСТИТУЦИАЛИЗАЦИИ, т.е. установления норм и правил разрешения конфликта. Следующий этап - ЛЕГИТИМИЗАЦИЯ - ориентирован на выяснение того, присутствует ли у большинства участников конфликта добровольная готовность соблюдать предложенные нормы и правила, а затем на приведение институциональной процедуры в соответствие с уровнем легитимности. Необходимо также СТРУКТУРИРОВАНИЕ КОНФЛИКТУЮЩИХ ГРУПП, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления индивидуальных и коллективных субъектов - носителей имеющихся в обществе интересов. Когда указанные действия произведены, может ставиться следующая управленческая задача - РЕДУКЦИИ КОНФЛИКТА, или его постепенного ослабления за счет перевода на другой уровень.

Например, в нашем обществе периодически возникают конфликты, определяемые требованиями получения дополнительных прав теми или иными нациями. Как, исходя из показанных выше действий, таким конфликтом можно управлять? Разрабатывается проект закона, например. "О национально-культурной автономии", который затем тестируется на предмет потенциальной готовности его выполнять и корректируется. Параллельно стимулируются собрания общественных объединений национального профиля с высказыванием мнений о законе, а также образование новых структур подобного типа с вовлечением их в процесс. И только после этого начинают постепенно реализовываться прямые мероприятия по расширению прав наций - открытие национальных школ, выпуск соответствующих СМИ и т.п.

Другой цикл сводится к следующему: в процессе реализации практически любого проекта - политического, экономического, культурного и пр. - важно иметь в виду такие этапы, как ПРОГНОЗИРУЕМЫЕ СЛОЖНОСТИ (исследование, формирование баз данных по проблемам, вокруг которых в перспективе возможен конфликт) - ТЕСТИРОВАНИЕ ОПАСНОСТИ (проверка конфликтных гипотез) - НЕЙТРАЛИЗАЦИЯ КОНФЛИКТНОГО ПОТЕНЦИАЛА (разработка коммуникационной стратегии, создание и распределение соответствующих информационных потоков).

В качестве примера действия данного алгоритма опишем меры PR-воздействия, принятые Центробанком (ЦБ) РФ в 1997 году в преддверии деноминации рубля с учетом атмосферы недоверия к финансовым реформам, господствующей в российском обществе. Так, была выдвинута гипотеза о том, что журналисты, особенно на периферии, во-первых, недостаточно грамотны экономически, а во-вторых, не всегда имеют под рукой необходимое количество вспомогательных материалов, поэтому они попадают в плен к доминирующему обывательскому мнению. Для подтверждения гипотезы использовались ранее опубликованные материалы, большинство из которых сводилось к тому, что денежная реформа обязательно связана с какими-то ограничениями: например, наличные деньги меняются в одном масштабе, а безналичные - в другом либо действуют ограничения по вкладам и т.д. Вот какие меры предлагались и реализовывались для нейтрализации конфликтного потенциала.

В ЦБ начали готовить пресс-пакеты со специальной информацией для журналистов, представленной в виде максимально готового для любого употребления продукта: просто почитать, войти в определенную проблему, полностью или частично использовать в публикациях и т.п. Высокая степень готовности вспомогательных материалов уменьшала вероятность того, что будет сделана какая-то ошибка или допущена неточность в публикации.

По всей стране были организованы циклы образовательных семинаров для журналистов. Подготовленный специалист ЦБ выезжал в регион, где собирались руководители территориальных учреждений ЦБ, представители коммерческих банков, инвестиционных организаций, журналисты местных СМИ. Устраивалась обстоятельная дискуссия по проблеме, преследовавшая две цели: образовательно-информационную и прикладную, поскольку журналисты готовили по итогам семинара публицистические материалы. Проводились и другие мероприятия для СМИ: пресс-конференции, в том числе селекторные, прямые эфиры и т.д.

Целый блок гипотез был направлен на определение того, какие категории населения могут болезненно воспринять сообщения о деноминации. В частности, предполагалось и впоследствии подтвердилось исследованиями, что в наибольшей степени подвержены страхам пожилые люди, т.е. те, которых государство неоднократно обворовывало. Для конфликтогенных групп начали готовить телевизионные сюжеты, причем первоначально планировалось участие в разъяснительных роликах политиков, экономистов, банкиров. Но тестирование в фокус-группах показало, что их появление на экранах в заданной роли вызывает у людей высокую степень раздражения, а, скажем, образы известных актеров, напротив, действуют на аудиторию благоприятно. В итоге эти персонажи и фигурировали в роликах в качестве основных.

Специфические формы PR-воздействия подбирали для молодежи, людей с низким образовательным уровнем и, наоборот, групп с повышенными интеллектуальными запросами и др. Такого рода деятельность во многом способствовала тому, что деноминация осуществилась спокойно и безболезненно.

В качестве еще одной иллюстрации заявленного цикла действий расскажем и об опыте работы одного из авторов руководителем службы "паблик рилейшнз" акционерного общества "Сити", призванного осуществить идею создания в Москве, на Краснопресненской набережной, Международного делового центра. Он начал эту деятельность в 1992 году с прогнозирования вероятных "болевых точек" и формулирования их в виде априорных утверждений, потенциально ведущих к эскалации конфликта:

"Этот проект предназначен только для бизнесменов, но вовсе не для обычных граждан".

"Этот проект разрушит имеющиеся в центре столицы памятники истории и культуры".

"В результате реализации проекта будет загрязнена окружающая среда".

"Проект являет собой насаждение в столице чуждой отечественным традициям архитектуры" и т.д.

Затем служба PR выясняла, какую связь с действительностью имеют названные утверждения. Так, оказалось, что проект беспроигрышен в социальном отношении, поскольку даст до 100 тыс. дополнительных рабочих мест, позволит телефонизировать десятки тысяч столичных квартир, улучшит транспортную систему. Таким образом, задача управления конфликтом сводилась здесь исключительно к пропаганде преимуществ нового комплекса.

Вместе с тем обнаружилось, что архитекторы обсуждали вопрос о включении в территорию строительства ботанического сада лекарственных растений; выяснилось также, что к участку Делового центра примыкает имеющий историческую и природную ценность городской парк "Студенец". На основании проведенной экспертизы служба PR предложила исключить ботанический сад из зоны строительства, и предложение было принято. Распространялась соответствующая информация и о парке "Студенец", рассказывающая, в частности, о том, что парк не только сохранится, но и значительно расширится за счет создания в Деловом центре парка "Сити" озелененной платформы с висячими садами, каскадами, фонтанами и водоемами.

Сходные действия проводились и по другим потенциально конфликтным направлениям. В комплексе они привели к тому, что начиная с 1994 года развитие проекта шло в исключительно спокойной атмосфере.

Потенциальные сложности-проблемы могут прогнозироваться на основании учета достаточно большого числа факторов, которые некоторые исследователи пытаются классифицировать. В качестве примера такой классификации приведем перечень оснований для наиболее вероятных кризисных ситуаций в организациях:

Организация, недавно испытавшая кризис.

Говорят, что бомба в одну воронку дважды не падает. Следуя этой логике, некоторые предпочитают пользоваться услугами авиакомпании, самолет которой недавно разбился. Однако в целом в отношении компаний, недавно переживших кризис, данная логика, к сожалению, не работает. Во-первых, опыт предыдущего кризиса показал, что компания уязвима. Во-вторых, организация, занятая урегулированием последствий миновавшего кризиса, может не придавать значения тревожным сигналам, указывающим на приближение нового кризиса.

Организация, деятельность которой строго контролируется государством. Причиной кризиса в таких организациях обычно становятся вынужденный

отзыв партии продукта, штрафы за нарушение экологических норм, частые проверки и ревизии. Названные обстоятельства могут нанести существенный ущерб репутации компании.

Организация, испытывающая финансовые затруднения.

Кризисная ситуация в этом случае может наступить постольку, поскольку компания, занятая решением оперативных финансовых проблем, не всегда обращает внимание на симптомы надвигающегося кризиса. Финансовые трудности также влияют на отношения с целевыми аудиториями: в крупной компании это может быть связано с несвоевременной оплатой услуг поставщиков, в мелкой - с задержкой заработной платы сотрудникам.

Организация, возглавляемая известной личностью.

Допустим, что во главе компании стоит человек, часто привлекающий внимание СМИ своей неординарностью и выдающимися достижениями, благодаря которому компания заняла ведущее место в своем сегменте рынка. Конечно, у такого положения вещей масса преимуществ. В то же время, как это ни парадоксально, перед нами источник кризисной ситуации. Он обусловлен тем, что кризис в подобной компании вызовет больший интерес со стороны СМИ, чем в компании более ординарной. Хуже того, такая компания зачастую попадает в зависимость от поведения и моральных принципов ее главы.

Государственные предприятия и учреждения.

Данный вид организаций подвержен кризисам по следующим причинам. Во-первых, их деятельность строго контролируется. Во-вторых, им приходится поддерживать связь с большим количеством целевых аудиторий. В-третьих, их работа освещается крупными СМИ, которые специализируются на государственном секторе. Соответственно кризис, имевший место в такой организации, вызовет больший резонанс в СМИ, чем если бы компания принадлежала к частному сектору.

Компании, находящиеся на стадии бурного роста. Быстрорастущие компании подвержены кризису по нескольким причинам.

Во-первых, испытывая острую необходимость в расширении штата, компания часто нанимает сотрудников недостаточно высокой квалификации или без необходимого опыта работы. Во-вторых, выходя на ранее неизведанный рынок, компания не имеет времени для разработки программ антикризисного реагирования в условиях новых реалий.

Компания из тройки ведущих в своем сегменте рынка.

Такая компания привлекает пристальное внимание рыночных аналитиков и специализированных СМИ. Ее действия и решения изучаются настолько тщательно, что у руководства компании может развиться "мания преследования". Один неверный шаг - и первые полосы газет заполнятся сенсационными заголовками, наносящими смертельный удар по репутации компании, а конкуренты, аналитики и другие заинтересованные лица только подольют масла в огонь.

Молодая компания.

Первый год для новой компании всегда самый сложный и опасный, поскольку кризис, разразившийся в этот период, может серьезно подорвать ее "здоровье" в области финансов и пошатнуть позицию на рынке. За свою недолгую жизнь компания еще не успела заручиться поддержкой целевых аудиторий (сотрудников, клиентов, поставщиков, СМИ). К тому же компания пока не располагает квалифицированными специалистами, а также оборудованием, техникой, способными предотвратить перерастание проблемы в настоящий кризис и свести риск кризисной ситуации к минимуму.

Компании с неблагоприятной внутренней обстановкой.

Необходимость выполнить работу в ограниченные сроки, слишком требовательное начальство; ощущение, что усилия недостаточно ценятся и плохо оплачиваются; неспособность адекватно оценить собственные достижения из-за больших объемов работы - все это вызывает стресс, негативно влияющий на результаты труда и способный стать причиной кризисной ситуации.

Примеры развития кризисных ситуаций по обозначенным сценариям мы без труда сможем найти как в зарубежной, так и в отечественной практике. Так, в 1997 году, когда в корпорации, возглавляемой известным российским предпринимателем В. Довганем, произошли в общем-то обычные для сферы бизнеса структурные изменения - раздел собственности и вызванное этим падение объемов продаж, - СМИ подавали это, с одной стороны, как крах корпорации, а с другой - как крах неизбежный, поскольку в ней якобы, кроме имени и амбиций В. Довганя, ничего (реальных технологий франчайзинга, контроля за качеством и т.д.) и не было.

В крупномасштабный общественный скандал вылился в 1998 году арест руководителей Госкомстата, в то время как в других аналогичных случаях (скажем, с организациями коммерческими или общественными) резонанс был значительно меньшим.

Взрывоопасную мину под недавно созданный Международный пресс-клуб заложила опубликованная в 1996 году в газете "Московские новости" статья под названием "Капитализм с журналистским лицом". На ее нейтрализацию "молодой" организации пришлось потратить немало усилий, включая изменение рабочей концепции.

Второй блок действий по управлению конфликтами включает ЛОКАЛЬНЫЕ ПРИЕМЫ И МЕХАНИЗМЫ , способные при условии четкого осознания их места в общей концепции управленческих действий обогатить схемы-циклы и произвести положительный эффект. Так, один из приемов разряжает политический или административный конфликт за счет УСТРАНЕНИЯ НЕЖЕЛАТЕЛЬНОЙ ОППОЗИЦИИ. Причем зачастую этого можно достичь не отставкой оппонента, не встречной критикой и даже не хорошо аргументированными оправданиями. Наоборот, наилучший эффект дает приобщение оппозиционера к каким-либо руководящим должностям или органам. Получая некоторый статус и права, он берет на себя и долю ответственности, отсюда оппозиционные проявления, как правило, все более и более ослабляются.

Вспомним целую плеяду "неутомимых оппозиционеров", которые после получения солидных государственных должностей снижали до нулевой отметки свой уровень оппозиционной активности.

Другой прием основан на использовании механизма ПОЗИТИВНОЙ КОМПЕНСАЦИИ. Например, разработчики информационной стратегии табачных компаний всегда отдавали себе отчет в том, что они могут получать упреки в "неблагих делах", обусловленных воздействием никотина на организм. Поэтому "неблагие" проявления постоянно компенсировались "благими": спонсированием классического искусства, социальных учреждений и др.

С этим приемом во многих компаниях, постоянно находящихся "под ударом" (табачные, алкогольные, пивные и пр.), сопрягается и другой, когда в ответ на обвинения декларируется ПРИНЦИП НАИМЕНЬШЕГО ВРЕДА ПО СРАВНЕНИЮ С НАИБОЛЬШИМ.

Так, в 1999-2000 годах у пивоваренной компании "Балтика" и ряда других пивных компаний возникли проблемы в связи с решением главного санитарного врача России усилить эпидемиологический контроль над пивным производством, что означало фактическое принятие мер ограничительного характера. Наряду с этим выдвигались требования о запрещении пивной рекламы на телевидении.

В ответ пивовары развернули шумную кампанию, главным слоганом которой стал тезис о том, что наибольшую опасность для здоровья россиян представляет водка, пиво же может заменить собой крепкие напитки.

В итоге министр здравоохранения отменил приказ своего подчиненного. Чтобы "закрепить" победу, "Балтика" подала иск против главного санитарного врача в связи с нанесением материального ущерба компании. Действенность такого шага заключалась в том, что обычно иски подаются в процессе борьбы, а не после принятия решения. Большую роль сыграло и то обстоятельство, что исковая сумма составила всего одну тысячу рублей, т.е. показала, что иск для компании был "делом принципа".

Следует заметить, что вскоре был снят и запрет на показ пивной рекламы по телевидению, причем даже в дневное время суток.

Эффективен механизм УПРЕЖДАЮЩЕГО ОБОСТРЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ. Например, при разработке концепции развития имиджа того или иного руководящего персонажа имеется в виду, что руководителя всегда будут хоть в какой-то мере критиковать. Отсюда планируются уровни и позиции допустимой критики, которые затем намеренно закладываются даже в отдельные положительные материалы.

Наряду с упреждением применяется и метод КОНТРАТАКИ. Например, когда в 2000 году Тюменская нефтяная компания (ТНК) пыталась ввести своих представителей в органы управления дочерних структур "Славнефти", последняя заявила, что намерена купить саму ТНК. Самым ярким эпизодом конфликта стало появление в небе Москвы дирижабля с надписью "Филиал "Славнефти" на ул. Щипок" (на этой улице расположена штаб-квартира ТНК). "Славнефти" удалось привлечь внимание журналистов и показать, что компания намерена активно бороться против кадровой экспансии ТНК.

Широко применяется прием, рассчитанный на ПЕРЕВОД "СТРЕЛКИ" КОНФЛИКТА В ДРУГУЮ СТОРОНУ. Вспомним середину 1990-х годов, когда готовился сброс котировок по акциям "финансовой пирамиды" МММ. Руководители компании сознавали, что после объявления о падении курсовой стоимости акций возможен социальный взрыв, не исключающий беспорядков и человеческих жертв. Чтобы не допустить трагедии, было создано квазиобщественное движение, известное как Союз акционеров МММ. Официально Союз выступал защитником интересов вкладчиков, а на деле финансировался из кассы МММ с совершенно другой целью: структурировать неорганизованную толпу, не допустить погрома, а затем трансформировать конфликт между вкладчиками МММ и руководством АО в принципиально другой - между вкладчиками и государством, которое якобы мешает АО с ними рассчитаться.

Возьмем еще один случай, когда назначенный в 1998 году руководителем Государственной налоговой службы РФ Б. Федоров выступил с инициативой - определить тысячу наиболее богатых людей в России и проверить их на предмет соблюдения налогового законодательства. Вот как прокомментировал это действие бывший президент нефтяного холдинга "ЮКОС" М. Ходорковский:

"Если бы страна была в нормальной ситуации, то, наверное, неправильно было бы выделять группу людей в какой-то список. Но когда надо переключить психологию страны с позиции, что все деньги должна платить промышленность, на позицию, что налоги надо платить и гражданам, и со средств, направляемых на потребление, то это нормальная мера. Нужно показать гражданам, которые считают, что у них денег нет, что в действительности у них они есть..."

Откуда и куда в указанном примере осуществлялся перевод "стрелки" конфликта? Вероятно, из позиции "масса граждан - государство, которое задерживает зарплату и не выплачивает ее в должном объеме" в позицию "масса граждан - группа богатых, которые уклоняются от уплаты налогов, в результате чего бюджет недополучает средства для выплаты зарплаты".

Еще один прием может быть выражен фразой из известного кинофильма: "КТО НАМ МЕШАЕТ - ТОТ НАМ ПОМОЖЕТ". Его хорошо иллюстрирует пример из жизни южноафриканского Натана.

Одной из главных статей дохода здесь является туризм, поскольку теплые прибрежные воды Атлантического океана, купание, подводное плавание, морские прогулки весьма притягательны для туристов со всего мира. Однако возникла проблема: прибрежную акваторию облюбовали и акулы, которые время от времени подплывали совсем близко к пляжной зоне. Причем в конце 1950-х годов популяция акул начала стремительно увеличиваться, а вместе с этим росло число их жертв. Например, в 1959 году было зарегистрировано 190 нападений морских хищников на людей, из них 46 имели летальный исход. Постепенно акулы стали "проедать" основу экономики страны - туризм, и предприниматели забили тревогу.

Первый шаг в преодолении сложившейся ситуации выразился в так называемом прямом решении - создании государственного Департамента по борьбе с акулами, который действовал в соответствии с принципом "хорошая акула - мертвая акула". Однако прежнего авторитета курортов Натана это не восстановило, и к тому же возникла новая проблема: департамент начали атаковать защитники окружающей среды. Их возмущение было уместным, поскольку в сетях ежегодно погибало большое количество не только акул, но и дельфинов, морских черепах не говоря уже о вреде, причиняемом экосистеме взрывными работами.

На этапе конфликта с "зелеными" произошло усложнение государственной политики по отношению к акулам. В частности, были модернизированы сети, а часть сетей на малопосещаемых пляжах убрана совсем; сотрудники департамента озаботились вопросом освобождения попавших в сеть морских обитателей. В процессе этой работы фиксировалось развитие такой тенденции, как замещение страха перед акулами любопытством по отношению к их жизни. И вот тут-то родилось творческое и эффективное решение; разработать программу нового вида туристических услуг - экотуризма, когда туристы могли бы наблюдать за акулами в их естественной среде обитания.

Так Натан стал пионером в "акульем" туристическом бизнесе, который развивался не по дням, а по часам. Операторы по экотуризму приманивали акул с помощью рыбьего жира, выливая его в воду, и туристы могли без опасности для своей жизни наблюдать за хищниками. Причем если сначала операторы показывали акул туристам, находящимся в лодке, то в скором времени они переместились в погружаемые в воду железные клетки.

Постепенно отношение к акулам изменилось на 180 градусов: из национальной катастрофы они превратились в ценнейший природный ресурс. Туристы вернулись в Натан, а "акулий" туризм оказался "золотым дном" для страны.

В 1995 году Натан стал первым регионом в мире, где акулы были взяты под защиту государства. Эту ситуацию многие называли экологической революцией.

Известно, что в конфликте далеко не всегда удается избежать прямых столкновений оппонентов, взаимной критики. Но эта неизбежная критика может быть тонкой, корректной и креативной. Применение именно такой критики порождает прием, называемый ХВАЛИ И СРАВНИВАЙ. В частности, именно такой ход применили в конце 1990-х годов оппоненты Владимира Потанина, президента группы "Интеррос". В трех центральных изданиях одновременно появились статьи с пометкой "на правах рекламы", в которых достигнутые Потаниным успехи были расписаны в стиле хвалебных од. В каждой из публикаций его деловые качества сравнивали (в пользу Потанина) с личными качествами ряда руководителей правительства РФ. Цель такой акции очевидна - внести напряженность в отношения Потанина с конкретными чиновниками.

Среди регулирующих кризисные ситуации приемов и механизмов стоит упомянуть ПСЕВДОКОНФЛИКТЫ, когда последние инициируют специально для того, чтобы: а) ослабить какой-то другой, более важный и опасный конфликт; б) набрать дополнительный "вес" в конкурентной борьбе. Применительно к политике интересен пример 1995 года, когда накануне выборов в Государственную Думу было задумано создание "двухпартийной системы" в виде "правого крыла" во главе с В. Черномырдиным и "левого крыла" во главе с И. Рыбкиным. В глазах общественности они должны были демонстрировать мягкий конфликт между собой, в ходе которого симпатии к любой из сторон ложились бы в "копилку голосов" партии власти. В политической думской кампании 2003 года такого рода "конфликт" разросся уже до уровня "многопартийного".

Любопытна ситуация с псевдоконфликтами экономического профиля. В конце 90-х годов российская фирма Г., производящая безалкогольную продукцию, получила от одной из обслуживающих компанию "Кока-кола" юридических контор письмо с просьбой не использовать элементы фирменного стиля компании на своих упаковках. В ответ фирма Г. провела звучную пресс-конференцию по теме ""Кока-кола" стремится вытеснить отечественных производителей с российского рынка". Резонанс от пресс-конференции впору определить строкой из басни И. Крылова: "Аи, Моська, знать она сильна, что лает на слона!"

А вот пример псевдоконфликта из области шоу-бизнеса. В начале 1990-х годов, когда "раскручивался" имидж известной российской певицы, одна из популярных газет получила коммерческий заказ хвалить исполнительницу, а другая - ругать, причем также на коммерческой основе. Итогом стали повышенный интерес слушателей к певице, высокий уровень продаж ее дисков и неплохая заполняемость концертных площадок.

Министерство образования Российской Федерации

Государственный Университет Управления

Институт социологии и управления персоналом

Дипломная работа на тему :

особенностикоммуникационного

управления в кризисных ситуациях

Студент-дипломник: Гордеев М.М.

Научный руководитель :

д.п.н., профессор Филиппов А.В.

«Допустить проект к защите»

Зав. Кафедрой

Д.п.н., профессор Воронин В.Н.

Москва - 2000

I . Введение ………………………………………………………………	2
1. Цели работы …………………………………………………………….	3
2. Актуальность проблемы в России ……………………………………	3
II . Теоретическая часть …………………………………………	5
……………………………….	5
1.1 Дефиниции и типологии …………………………………………	5
1.2 Психологические особенности …………………………………..	8
а)Общие особенности ………………………………………………..	8
б)Психологические особенности восприятия информации в кризисных условиях ……………………………….
2. Процесс управления кризисом ……………………………………	14
2.1 Работа с внутренней средой организации ………………………	15
а) Создание кризисной команды ……………………………….. б) Работа непосредственно с персоналом организации ……….
2.2 Работа с внешней средой организации …………………………	20
а) Работа с масс-медиа ………………………………………………	20
· Разработка версии ………………………………………...…….	22
· Общие принципы работы со СМИ...………………………….	24
б) Принципы работы с целевыми аудиториями …...…………….	32
III . Исследовательская часть ………………………………	37
Анализ информационной политики СМИ при помощи социологических методов исследования (контент-анализ), а также анализ технологических приемов, используемых журналистами при формировании имиджа
IV . Аналитическая часть ……………………………………….	56
Коммуникационная модель управления кризисной ситуацией ……………………………………………....…..…
Стратегический план действий в кризисной ситуации.……………...	59
V . Заключение ………………………………………………………...	61
vii . Приложение ………………………………………………….….	64
VIIi . Литература ……………………………………………..…………	65

I . Введение

Представьте, что Вы руководитель крупного предприятия. Допустим, металлургического комбината. Вам наконец-то удалось наладить производственный процесс. Однако прибыль приходиться инвестировать в собственное развитие. К тому же клиенты задолжали за несколько месяцев. Вы понимаете, что выдачу зарплаты придется отложить. Через некоторое время сотрудники объявляют забастовку, да еще «зеленые» постоянно наседают со своими протестами о сверхвыбросах в атмосферу. СМИ активизировали к Вам внимание. Журналисты обрывают телефоны с просьбами об интервью. В выпусках новостей ситуация вокруг Вашего предприятия идет в первых строчках. Что же это за напасть? Ответ: это типичная кризисная ситуация (хотя в несколько гипертрофированном варианте), которая требует немедленного разрешения, иначе Вашему предприятию грозят огромные убытки и, возможно, банкротство.

Разрешением подобного рода ситуаций занимается особое направление, получившее название «crisis management/crisis communications», т.е. управление кризисными ситуациями. Данная работа представляет собой оригинальное исследование опыта иностранных и российских специалистов в данной области и посвящена гуманитарным и информационным технологиям, которые осуществляются в рамках этого направления.

Считаю целесообразным внести одно замечание, многие ставят знак равно между кризисом и конфликтом. Однако конфликт – это лишь один из вариантов кризисной ситуации, и считается нормой. Кризис представляет собой уже разрушенную систему, где коммуникации очень сильно искажены или отсутствуют.

Цели работы

· обобщить и систематизировать опыт западных и российских исследователей в области управления кризисными ситуациями;

· провести анализ влияния фактора собственника на информационную политику подконтрольного СМИ при разработке стратегии работы с прессой в кризисной ситуации, а также провести анализ имиджеформирующих технологичеких приемов, используемых журналистами;

· разработать коммуникационную модель управления кризисной ситуацией;

· разработать стратегический план действий в кризисной ситуации.

Актуальность проблемы в России

В странах нестабильных рыночных отношений, к коим аналитики причисляют Россию, выражение «репутация компании» еще не обрела той формы, которая присуща западным организациям. Имидж крупных российских ФПГ на Западе сильно размыт и содержит много негативных характеристик. Это непосредственным образом отражается на деятельности данных компаний за пределами РФ.

В этой связи считаю целесообразным привести очень интересные данные, полученные исследователями: за последние 15 лет доля стоимости репутации в общей стоимости западных компаний выросла с 18 до 82%. То есть если компания стоит $40 млн., это всего $7,2 млн. материальных активов и $32,8 млн. репутации. Данные другого исследования: снижение индекса репутации фирмы всего на 1% дает падение ее рыночной стоимости сразу на 3%.

Результаты исследований подтверждают мнение аналитиков о том, что кризис-менеджмент является для российского бизнеса «terra incognito», что при активной интеграции в мировое бизнес-сообщество является недопустимым. Кризисы не имеют национальной принадлежности и не носят локального характера. Если у подразделения компании в какой-либо стране случается кризис, то это автоматически сказывается на имидже всей структуры.

II. Теоретическая часть

1. Особенности кризисных ситуаций

1.1 Дефиниции и типологии

Считаю целесообразным начать анализ особенностей кризисных ситуаций с базового определения. Сразу необходимо отметить, что единого определения кризисной ситуации не существует. Приведу несколько определений, которые, по моему мнению, наиболее точно раскрывают сущность данного понятия.

Итак, с точки зрения кризисного управления (“crisis management”) кризис – это и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию кампании. М. Реджестер, один из ведущих специалистов в области управления кризисами, дает такое определение :

Def. 1: Кризис – это событие, по вине которого компания попадаетв центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации.

Здесь представлены все существенные аспекты кризисной ситуации :

· событие произошло, его уже не изменить;

· следует немедленно заняться “лечением” информационного представления события;

· информационное представление события в сильной степени начинает развиваться в независимой от нас плоскости.

1. Внезапные кризисы , когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.

2. Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становиться проведение коррекции, до того, как кризис перейдет в критическую фазу.

3. Постоянные кризисы , которые могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия по их приостановке. Сюда, к примеру, подпадают слухи.

Исследователи выделяют еще одну типологию кризисов :

1. Кризисы-происшествия

Сюда входят кризисы экологического характера, связанные с деятельностью предприятий, несущих урон и угрозу окружающей среде и жизнедеятельности человека; кризисы, вызванные ошибками в процессе производства продукта; кризисы из-за прямых угроз предприятию в форме шантажа и т.д.

2. Социальные кризисы

Это кризисные ситуации, обусловленные социальной структурой и социально-производственными связями предприятий в обществе. Например, забастовки.

3. Экономические или финансовые кризисы

Это кризисы, связанные с деятельностью компаний на финансовом рынке. Последствия таких кризисов могут привести к полному исчезновению фирм или их поглощению другими и т.д.

Однако считаю, что вышеперечисленные типологии нуждаются в существенном дополнении, что непосредственным образом будет сказываться на процессе управления кризисной ситуацией. Анализ позволяет ввести такое основание для типологии как общий вектор направленности кризисной ситуации , исходя из чего кризисы можно подразделить на:

1. Кризисы, имеющие внешнюю направленность

Кризисные ситуации, сказывающиеся отрицательным образом на внешней среде организации, т.е. затрагивающие интересы общественности (например, несущие угрозу жизни людей).

Сюда подпадают такие кризисные ситуации, которые имеют в большей степени внутреннее значение для организации. Ситуации, связанные со столкновением корпоративных интересов, кризисом управленческой подсистемы, сменой руководства и т.д.

1.2 Психологические особенности кризисных ситуаций

а) Общие особенности

Внутренняя среда организации, попадая в кризисную ситуацию, сталкивается со следующими психологическими барьерами:

1) Стресс

Стрессовое состояние в первую очередь определяет поведенческие реакции персонала организации во время кризисной ситуации. Это связано, прежде всего, с тем, что основная сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне, что затрудняет выработку качественного конструктивного решения.

Впервые в психологии понятие стресса было введено согласно Лазарусу в 1944 году. История вопроса начинается с периода второй мировой войны. Врачи, психологи и психиатры, работающие в армии США, встречались с проблемами нарушений адаптации к службе и психическими расстройствами, возникающими в условиях военных действий. Психофизиологические изменения выступали, таким образом, не в связи с физическими травмами, а с воздействием комплекса социально-психологических факторов.

Современная психологическая литература содержит множество дефиниций понятия стресс. Г. Селье понимал под стрессом симптокомплекс физиологических реакций, представляющих неспецифическую реакцию систем на повреждающий фактор (стрессор). «Стресс», - писал Селье,- «это неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование». Даже состояние сна, не говоря уже о прогулке, Селье считает не лишенным стресса. Р. Лазарус вводит представление о психологическом стрессе, «который является реакцией, опосредованной оценкой угрозы и защитными процессами. Дж. Эверилл вслед за Сэллсом считает сущностью стрессовой ситуации утрату контроля, т.е. отсутствие адекватной данной ситуации реакции при значимости для индивида последствий отказа от реагирования. П.Фресс предлагает называть стрессом особый вид эмоциогенных ситуаций, а именно «употреблять этот термин применительно к ситуациям повторяющимся, или хроническим, в которых могут появляться нарушения адаптации». Ю.С. Савенко определяет психический стресс как «состояние, в котором личность оказывается в условиях, препятствующих ее самоактуализации».

Список определений можно продолжить, но превалирующая особенность заключается в том, что не любое требование среды вызывает стресс, а лишь то, которое оценивается как угрожающее, которое нарушает адаптацию, контроль препятствует самоактуализации.

Психологи разработали общую классификацию , согласно которой выделяют различные виды стрессов: физиологические и психологические. Психологические стрессы (именно этот вид находится в поле интересов данной работы) можно подразделить на:

1. Информационный стресс , который возникает в ситуации информационных перегрузок, когда человек, несущий большую ответственность за последствия принимаемых им решений, не справляется с поиском нужного алгоритма, не успевает принимать верные решения в требуемом темпе.

2. Эмоциональный стресс имеет место в ситуациях, угрожающих физической безопасности человека (войны, преступления, аварии, катастрофы и т.п.), его экономическому благополучию, социальному статусу, межличностным отношениям (потеря работы, средств существования, семейные проблемы и т.п.).

В кризисной ситуации персонал и топ-менеджмент испытывают как информационный, так и эмоциональный стресс. Следовательно, оптимизация психических состояний и поведения человека в подобного рода ситуациях должна предусматривать соответствующую подготовку. В противном случае нечего надеяться на то, что пребывающие в стрессовом состоянии люди будут действовать рационально и быстро.

2) Чувство осажденности

Организация чувствует себя окруженной и осажденной. У сотрудников и менеджмента создается впечатление, что все настроены против. Самым легким способом поведения в данной ситуации кажется пассивный, когда лучше вообще ничего не говорить, чтобы это не было использовано против организации.

3) Паника

В кризисной ситуации у персонала организации растет чувство паники. Часть сотрудников начинает распространять слухи о гибели фирмы, другая часть может не выйти на работу, третья – тормозить дела фирмы и свою деятельность. В такой среде очень трудно убедить менеджмент принять немедленные действия и сообщить, что происходит.

4) Феномен искаженного восприятия

Давид Майерс отмечает такие особенности, как предубеждения сотрудников организации в пользу самих себя, тенденция к самооправданию и др. В ситуации кризиса повышенное внимание со стороны внешней среды к организации благодаря фундаментальной ошибке атрибуции рассматривается как отражение злобной диспозиции и враждебности. Далее, продолжает Майерс, одним из симптомов группового мышления в данной ситуации является то, что своя группа (организация) воспринимается членами группы как нравственная и сильная, а внешняя среда как злонамеренная и агрессивная (феномен зеркального восприятия). Однако то же самое можно отнести и к восприятию организации со стороны СМИ. Таким образом, у участников формируются искаженные образы друг друга.

б) Психологические особенности восприятия информации в кризисных условиях

Во-первых, для людей важны не столько абсолютные, сколько сопоставимые величины . То есть, сравнивая случившуюся аварию с ей подобными, можно подвести аудиторию к выводу, что она не так уж опасна – бывает и хуже.

Аналогичного эффекта можно достигнуть, информируя общественность об имеющихся на данный момент критериях допустимости каких-либо отклонений в той или иной сфере. Скажем, одна газета пишет о том, что завод совершает такие-то выбросы в атмосферу. Вторая добавляет, что у завода В эти выбросы больше, а у фабрики С - меньше. Но обе газеты могут совсем не упомянуть о нормах предельно допустимых выбросов. Другими словами, если не довести до сведения общественности, о ней могут никогда не узнать, и ваши затраты, например, на создание очистных сооружений, останутся неоцененными общественностью.

Более любопытный механизм восприятия действует в обстановке потенциального риска, к которому применима формула – “Что это может мне сделать”. Речь идет о соотношении риска и выгоды , когда на одной чаше условных весов лежит риск, а на другой – выгода. Если риск весит больше выгоды, люди отнесутся к реальной или потенциальной опасности негативно. И наоборот, об опасности в целом или ее отдельных составляющих можно забыть, когда выгода представляется весьма значительной.

Например, в Литве в конце 80-х годов возникла кризисная ситуация вокруг Игналинской АЭС: считая ее опасной, жители требовали закрытия станции и устраивали многолюдные митинги и иные публичные акции. Однако перспектива экономической и политической самостоятельности изменила ситуацию. По инициативе властных структур было проведено исследование. В анкете, распространенной среди населения, содержался один вопрос: “Предположим”, что АЭС переходит в распоряжение Литвы, Имея в виду, что Литве она приносила бы прибыль, каково Ваше мнение по этому поводу?”

- Ее надо закрыть , - ответили 28% опрошенных.

- Выделить валюту и сделать станцию безопасной , - высказались 63% респондентов.

В итоге АЭС продолжала работать в самостоятельной Литве, и сильных волнений вокруг нее в течение ряда лет не наблюдалось.

К особенностям психологического восприятия информации в кризисных ситуациях относится и то, что люди привыкли воспринимать негативные события личностно , в то время как информация во многих случаях ориентируется на усредненную массу, пусть и в форме целевой группы. Однако, если вдруг в разговоре о детском лекарстве Вы скажете, что осложнения от него вероятны в одном случае из тысячи, заботливая мать никогда не станет покупать данного лекарства, поскольку реально представит себе, этим тысячным может стать ее ребенок.

2 . Процесс управления кризисом

Специалисты в области “crisis management” отмечают, что управление кризисом – это последовательность информационно-технологических действий, направленная на достижение доверия к организации, и также показывающая людям реальную заинтересованность в их проблемах. Компания демонстрирует, что она прислушивается к мнению общественности – ведь если население посчитает, что Вы его не слушаете, то она и не станет слушать Вас.

Французские специалисты формулируют “золотое правило” концепции кризисной коммуникации следующим образом: она не может быть результатом импровизации, должна учитывать фактор времени, строиться (по возможности) на открытости и полноте информации и подчиняться логике дедраматизации.

Американские специалисты выделяют следующие типичные ошибки при столкновении с кризисом :

1. Нерешительность , что создает у публики ощущение некомпетентности и отсутствие подготовки.

2. Наведение тумана , которое ведет к ощущению нечестности и нечувствительности.

3. Ответные меры , которые увеличивают напряжение, не уменьшая его.

4. Увиливание , которое создает большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствование , которое подменяет действия разговорами.

6. Конфронтация “подкармливает” кризис, не давая ему угаснуть.

7. Судебное разбирательство в еще большей степени привлекает внимание прессы.

2.1 Работа с внутренней средой организации

Специалисты отмечают, что персонал организации – один из главных ресурсов в условиях кризисной ситуации. Стратегия по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в общем. В данном случае каждый служащий должен осознавать свою значимость в процессе управления кризисной ситуацией.

Условно, весь комплекс действий в отношении персонала, по моему мнению, можно разделить на две составляющих:

а) Создание кризисной команды, которая непосредственно будет заниматься разработкой кризисной стратегии и отвечать за ее реализацию.

Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем – операций, финансов, права, управления человеческими ресурсами, PR, и возглавляться ответственным директором, - чем более высокого уровня управления, тем лучше. Должны быть учтены возможные замены, роли участников четко очерчены, включая ответственного за прессу, координатора и ответственного за всю команду.

Считаю целесообразным выделить следующие функции кризисной команды :

1) Подготовка и реализация набора процедур, которые смогут решить возникший кризис. Действия при этом должны превратиться в стандартные, т.е. в случае возникновения кризисной ситуации в будущем у организации уже будет стандартный план действий (Идеальным вариантом, конечно же, является прогнозирование и выработка плана действий задолго до начала кризиса. Однако на практике такого рода вопросы зачастую игнорируются. И даже если Ваша организация не представляет собой атомную станцию, все-таки стоит подумать о том, чтобы разработать подобный план действий на случай возникновения кризисной ситуации. Так как риск потери репутации очень велик);

2) Разработка физической системы поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;

3) Тренировка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе.

б) Работа непосредственно с персоналом организации на всех уровнях

Участие занятых в разрешении кризиса очень часто недооценивается. Персонал организации понимает возможный риск и знаком с аналогичными ситуациями в той же сфере. Они знают организацию изнутри. В отношении персонала должна вестись отдельная работа в ситуации кризиса.

Факторы и элементы, определяющие поведение человека в условиях кризисной ситуации, были сведены психологами в единую схему, которая получила название “звезда храбрости” .

Групповая

интеграция

Руководство Надежда и

Физическая

пригодность

“Звезда храбрости” : факторы и их элементы,

определяющие поведение человека в условиях

кризисной ситуации

В соответствии со “звездой храбрости” психологическая устойчивость человека определяется его доверием к руководству, сотрудникам, собственной духовной и физической готовностью. Доверие же к коллективу зависит от уровня групповой сплоченности, убежденности в необходимости и справедливости своих действий, уровня обученности, физического состояния и развития требуемых личностных качеств.

Считается, что морально-психологическая устойчивость и профессиональные качества должны повышаться главным образом путем повышения уровня обученности, физической готовности, улучшения руководства, а также укрепления внутригрупповой сплоченности. В такой сплоченности психологи видят важнейшее условие повышения психологической устойчивости человека в условиях кризисной ситуации. Межличностные отношения строятся на основе совместно перенесенных трудностей, на взаимной поддержке и боязни моральной изоляции из-за трусости. Психологи отмечают, что основным условием групповой сплоченности в условиях кризиса является именно боязнь оказаться в изоляции.

В этой связи на первый план выходит тренировка персонала организации. Используются методики психологического тестирования, деловые игры, тренинги, направленные на развитие навыков делового взаимодействия, психологической саморегуляции. Например, компания «Леви Страус» проводила программу борьбы со стрессами , в которой на ежедневных семинарах участвовало 1500 сотрудников. Преподавались техники расслабления, самомотивационные процедуры, проводилось обучение способам изменения поведения.

А вот пример того, какие приемы использовали консультанты, приглашенные нефтяной компанией “LASMO”, заключившей в середине 1989 года соглашение с компанией “CROWN” о разработке прибрежных нефтяных месторождений, расположенных в 250 км к югу от Галифакса (Канада). Попытка начать разработку нефти у берегов Канады вызвала сопротивление общественности, в частности местных рыбаков, которые представляли серьезную силу. Кроме того, в массовом сознании еще были сильны воспоминания о катастрофе танкера Exxon Valdez, в результате которой разлившаяся нефть нанесла колоссальный ущерб природе.

В ходе реализации кампании, одной из целевых аудиторий которой являлись СМИ, консультанты провели для руководителей «LASMO» курс лекций о работе с журналистами и получили совет встречаться с журналистами один на один и давать личные интервью. Кроме того, подобный курс по взаимодействию с журналистами прошли и все менеджеры компании.

В условиях кризисной ситуации стратегия, направленная на персонал организации, должна иметь своей целью организовать эффективную коммуникацию с занятыми. Главное – не допустить принципиальной изоляции от принятия решений и обеспечить достаточную информированность персонала. Обеспечение информированности позволяет сохранять нормальное, насколько это возможно, функционирование компании. Согласно информационной теории эмоций, разрабатываемой П.В. Симоновым , отрицательные переживания возникают в условиях дефицита информации. К такого рода условиям можно отнести кризисную ситуацию Коммуникации в отношении персонала должны носить направленный характер и могут выражаться в периодических выпусках видео-, радионовостей, информационных бюллетеней, где представлена информация о развитии кризиса и о тех шагах, которые предпринимает организация по преодолению данной ситуации.

Также рекомендуется создать систему контроля слухов , т.е. создать такую систему, при которой персонал организации мог бы задавать вопросы и получать быстрые ответы без страха репрессалии, что может обеспечиваться анонимным характером коммуникации со стороны источника (например, закрытая коробка для листков с вопросами и настенная доска, на которой размещаются ответы).

Кроме того, помимо опосредованной, используется прямая коммуникация. Например, хорошо работают личные встречи руководства со всем составом сотрудников, или если это невозможно, то выделяются референтные личности, т.е. люди, которые пользуются в фирме наибольшим авторитетом, чтобы в дальнейшем они стали агентами влияния.

2.2 Работа с внешней средой организации

а) Работа с масс-медиа

Налаживание эффективной коммуникации со СМИ является одним из важнейших этапов урегулирования кризисной коммуникации. Дело в том, что СМИ, как известно, выполняют функцию формирования так называемой agenda, т.е. повестки дня.Проблемы, представляемые СМИ как наиболее важные в данный момент, могут и не являться таковыми, но сам факт того, что данные вопросы освещаются журналистами, чья работа в принципе заключается в обслуживании интересов общественности, приводит к тому, что эти проблемы идентифицируются общественностью как наиболее важные. Таким образом, общественное мнение очень сильно подвержено воздействию средств массовой информации.

Отправным пунктом при разработке кризисной стратегии является выработка версии. Однако считаю необходимым отметить, что принципиальное значение при выработке версии имеет определение общего вектора направленности кризисной ситуации. По-моему мнению, в случае кризисов, имеющих внешнюю направленность, т.е. непосредственным образом имеющих отношение к широким слоям общественности, например угрожающих жизни людей как в «деле с «Тайленолом» (напомню, что в 1982 году после того, как от лекарства умерло несколько человек, врачи обнаружили в нем яд, который, как отмечалось, был подмешан преступниками, проникшими на территорию завода) стратегия должна следовать исключительно логике открытости, а главное – честности.

· Разработка версии

Специалисты отмечают, что понятие версии является ключевым применительно к большинству, если не ко всем, кризисным ситуациям. От того, какая версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и эффективность действий в том или ином направлении.

Вокруг выработки необходимой версии строилась работа Агентства “Имиджленд PR”, взявшегося летом 1997 года за информационное обеспечение действий по урегулированию кризисной ситуации в аэропорту “Домодедово”. Истоки кризиса были таковы: в 1997 году правительство РФ приняло решение о реорганизации и приватизации Домодедовского производственного объединения гражданской авиации, на базе которого предполагалось создать три предприятия – государственное унитарное предприятие “Администрация аэропорта “Домодедово” для управления всем федеральным имуществом, не принадлежащим приватизации; ОАО “Авиакомпания “Домодедовские авиалинии” на основе летно-технического комплекса и ОАО “Аэросервис “Домодедово” на основе комплекса служб аэропорта.

Данная ситуация имеет, по-моему, внутренний вектор направленности, поэтому вся работа команды свелась к необходимой интерпретации ситуации.

Возвращаемся к кризису: у данной схемы нашлись противники, начавшие забастовку с требованием отменить решение правительства, ликвидировать созданные в аэропорту АО и провести приватизацию по иной схеме. Забастовщики выдвинули версию: реорганизация нарушит нормальную работу комплекса аэропорта, скажется на безопасности полетов, нанесет моральный ущерб как аэропорту, так и его пассажирам.

Агентство “Имиджленд PR” вместе с руководителями служб аэропорта сформировали иную версию: забастовку хотят использовать как способ шантажа для борьбы с решением правительства, а не как возможность урегулирования коллективных трудовых споров с работодателем. Требования, предъявленные стачкомом, призваны замаскировать истинные причины акции, имевшие криминальную подоплеку. Большинство забастовщиков составляли грузчики, а теневой оборот почтово-грузового комплекса (ПГК) до реорганизации оценивался экспертами в 250-300 тысяч долларов в месяц. Реорганизация и компьютеризация ПГК позволяли тщательно контролировать прибытие и отправку грузов и наносили серьезный ущерб по “теневому” заработку.

Оперативное и широкое продвижение второй версии, подкрепленное соответствующими фактическими материалами, привело к тому, что именно она доминировала в СМИ, ситуация была нейтрализована, а возможные потери от забастовки сведены к минимуму.

Собственная версия – это, в первую очередь, хороший шанс взять решение проблемы под информационный контроль. Главная привилегия, которую получает компания, вовремя вмешавшаяся в процесс трансформации проблемы в источник кризиса – это возможность дать проблеме имя: “Вы дали ей имя, и теперь она в вашей власти”. Таким именем является версия.

Необходимо отметить еще один существенный нюанс, касающийся версии кризисного события. В любой кризисной ситуации СМИ делят вовлеченных в нее субъектов на “героев” и “антигероев”. Если не удается точно определить “антигероя”, СМИ приклеивают этот ярлык к названию причастной к кризису организации и личности, а себе ярлык “героя”, борющегося за правду и доносящего до рядовых читателей, слушателей и зрителей. То есть если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват.

Следующий важный вопрос возникает по поводу того, когда должна возникать требуемая версия. По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компания вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то следует понимать: такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение скорее всего примет позицию СМИ и поверит в обвинения. С другой стороны, в общественной памяти хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в первые часы и минуты после происшествия.

· Общие принципы работы со СМИ

Как отмечают специалисты, основным принципом коммуникаций в кризисной ситуации – не замалчивать события, говорить все и как можно скорее. Логика коммуникации подчинена общему принципу открытости. Плохие новости не становятся со временем лучше. Не сообщая ничего, организация тем самым усложняет проблему. Быстрое прохождение информации приостанавливает прохождение слухов, с которыми уже не придется бороться, что в противном случае станет еще одной программой PR. Однако на ранних стадиях кризисной ситуации не следует говорить вещей, которых вы не знаете или в которых вы не уверены, не следует включаться в догадки, поскольку вы можете оказаться не правы.

Американские специалисты предлагают учитывать следующие позиции в подобной ситуации :

· Фразы “без комментариев” только усиливают враждебность;

· Нужно всегда стараться помочь СМИ;

· Необходимо знать о времени выхода теленовостей и газет с тем, чтобы не собирать пресс-конференцию или брифинг, когда этот срок остается позади;

· Необходимо знакомиться с журналистами заранее, это поможет вам узнать о технологиях их работы, а они будут знать о вас и о вашей компании.

Таким образом, можно представить следующие рекомендации по работе с прессой :

1) Назначьте человека, которому верят журналисты и который сможет выступать от имени кампании. Хорошо, если это окажется один человек для всей организации, чтобы она говорила как бы одним голосом;

2) Список "горячих" вопросов

Необходимо продумать и разработать список наиболее "горячих" вопросов со стороны журналистов и варианты ответов. Такой список предназначен только для внутреннего применения и не подлежит выходу во внешние аудитории

3) Заранее подготовленные заявления

Если процесс коммуникации во время кризисной ситуации является длительным, то контроль над событиями теряется. Первый ньюз-релиз должен содержать по крайней мере ответы на вопросы кто?, что?, когда? и где? в отношений ситуации. Спикер от компании должен иметь заранее подготовленные специалистами заявления для внешних аудиторий.

4) Создайте информационный центр, где репортеры смогут получать свежую информацию и работать над своими материалами. Эти центры должны быть оборудованы всеми необходимыми средствами связи. Журналисты должны иметь возможность при желании получить пищу и транспорт;

5) Предоставляйте постоянный поток информации, даже в ситуации, когда нет изменений или они отрицательные. Доверие к компании возрастет, если она также будет предоставлять журналистам и плохие новости;

6) На пресс-конференциях обязательно должны быть первые лица. Отсутствие их производит плохое впечатление. Роль выступающего требует особого внимания, так как его внешность, голос, манера говорить будут воздействовать на аудиторию;

7) Будьте доступны, предоставляя телефон для звонков в нерабочее время, номер вашего мобильного телефона;

8) Фиксируйте содержание звонков, что позволит вам знать, какие вопросы интересуют журналистов больше всего;

9) Будьте честными. Не следует ни преувеличивать, ни скрывать факты. Если вы не уверены в чем-то, скажите об этом. Если не имеете права выдавать информацию, объясните это.

Составные части коммуникационного плана:

1) Организацтионные документы

· Мобилизация: контрольный лист для быстрой мобилизации работы со СМИ (телефоны редакций и т.п.);

· Руководство по работе со СМИ: заранее согласованные принципы работы с прессой (документы какого содержания могут быть предоставлены и куда их рассылать);

· Пресс-цент: список необходимого оборудования;

· Менеджеры ответственные за PR: детальный список менеджеров ответственных за работу со СМИ с полным перечнем обязанностей каждого из членов коммуникационной команды и их контактными телефонами;

· Отвечающие за телефонные звонки: полный список членов команды, работающей на телефоне, с полной информацией об их обязанностях;

· Листы для писем и факсов с логотипом компании;

· Background компании: информация о происхождении компании, ее структуре и деятельности;

2) Контрольные листы и другие документы :

· Медиа-лист: заранее подготовленная и спрограммированная информация для прессы для немедленного распространения в СМИ (местный, национальные, интернациональные) - примерная схема ньюз-релиза содержится в Приложении 1 ;

· Заявления о медиа безопасности: информация, предназначенная для распространения внутри компании, подчеркивающая роль ответственных за работу с прессой и призывающая персонал не общаться с прессой самовольно;

· Контрольный лист заявлений для прессы: основные положения, которые рекомендовано использовать во время составления реальных заявлений для СМИ;

· Контрольнгый лист "Интервью": жизненно важные позиции, которые необходимо учитывать, давая интервью;

· Контрольный лист "Пресс-брифинг": перечень процедур по организации и проведению пресс-брифингов;

· Контрольный лист "Анализ освещения": руководство по разработке программы освещения события прессой.

В целях усиления распространяемой для прессы информации, а также при подготовке ответных заявлений со стороны компании на материалы, опубликованные в СМИ могут быть использованы спецприемы, базирующиеся на особенностях психологического воздействия.

Г.Почепцов приводит следующие приемы усиления/ослабления информационной кампании, рассматривая цепочку коммуникации :

источник сообщение канал получатель

Источник

Усилению источника способствует помещение в эту позицию таких коммуникативных типажей, как:

а) свидетель;

б) эксперт;

в) участник события.

Сообщение

Усиливается введением любых цифр или статистики, поскольку массовое сознание воспринимает подобную реальность как документальную. Вера в "цифровую действительность" у нас больше, чем в вербальную. Сообщение усиливается путем перевода доказательств с вербальной в реальную плоскость. Соответственно вербальное обвинение может побеждаться цифровым опровержением.

Канал

Может существенным образом усиливать/ослаблять достоверность коммуникативной цепочки. Назвав газету "желтой", можно уже меньше беспокоиться о силе названных в ней аргументов.

Получатель

Достаточно часто используется акцент на косвенном получении информации. Например, "к нам вы руки попали секретные материалы…".

Для выработки адекватного опровержения негативного события можно также воспользоваться метакоммуникативными привязками, под которыми следует понимать выход за собственно данное коммуникативное поле. К числу таких привязок можно отнести:

· Введение нового отрицательного события, которое затем эффективно опровергается. Поскольку вводилось создателями самого отрицания специально для демонстрации неадекватности других обвинений.

· Привязка источника к отрицательному событию (объекту). Например, что отмывание денег, в котором обвиняется Российские банки сконструировано американцами, чтобы дестабилизировать обстановку в России.

· Раннее введение "прививок" к будущему появлению отрицательного события.

В заключении данного пункта мне бы хотелось привести пример того, как не следует вести кампанию со СМИ в кризисной ситуации. Данный пример, касающийся катастрофы нефтяного танкера компании “Exxon” у берегов Аляски, вошел во все учебники по PR. Перед руководством компании возникли следующие проблемы:

1) Ехать или не ехать

Приняв свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшествия. Специалисты сегодня считают, что первому лицу следовало быть там и доставать из нефти мертвых птиц.

2) Где разместить медиа-центр

Оценив, что представители СМИ будут там, руководство компании решило разместить центр на месте катастрофы, предполагая рассылку кассет и материалов по всей стране. Однако оказалось, что это очень маленький городок с ограниченными возможностями для коммуникации. К тому же, существовала четырехчасовая временная разница с Нью-Йорком. Ограниченные телефонные линии не давали журналистам возможности связаться с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра компании. Время пресс-конференций не подходило для утренних газет и выпусков теленовостей.

3) Быстрота ответа

В кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него. Первое же лицо компании дало свою оценку случившемуся лишь спустя неделю после катастрофы.

4) Лицо компании

Компания сделала очень многое. Профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Но она слабо работала с общественностью. Ее заявления иногда противоречили сообщениям из других источников. Фильм о событиях “Прогресс на Аляске”, сделанный компанией, вызвал бурю возмущения по всей стране.

5) Работа с последствиями

Компания послала чек общественному радио Аляски чек на 30 тысяч долларов за освещение событий, от которого те решительно отказались. Конгресс потребовал разработки закона о подобных инцидентах. Работающие на компанию сотрудники оказались под прицелом персональной критики.

б) Принципы работы с целевыми аудиториями

Целевые аудитории – еще один важнейший момент в урегулировании кризисной ситуации. Одна из важнейших задач – правильная идентификация целевых аудиторий, то есть тех, которым будет направляться необходимая в период кризиса информация. Следует понимать, что в конкретных случаях как общий перечень этих аудиторий, так и их иерархия могут существенно различаться.

Так, испанский специалист Х.Д. Баркеро Кабреро, специализирующийся на кризисных ситуациях в финансовой сфере, констатирует, что у группы связей с общественностью в условиях кризиса должна быть наготове дифференцированная информация, предназначенная для :

· общества в целом;

· акционеров и инвесторов компании;

· агентов, работающих с ценными бумагами компании, а также дистрибьютеров ее товаров и услуг;

· финансовых аналитиков;

· сотрудников компании;

· государственной администрации.

А вот пример того, как с целевыми аудиториями работала международная нефтяная компания “LASMO”, заключившая в середине 1989 года соглашение с компанией “CROWN” о разработке прибрежных нефтяных месторождений, расположенных в 250 км к югу от Галифакса (Канада).

Консультанты компании предложили довести до сведения общественности следующую информацию:

Нефть с данных месторождений – очень легкая, напоминающая по цвету и консистенции слабый чай;

Территория, где будут бурить скважены, не относится к важным промысловым районам, там нет льда, а море относительно спокойное;

Проект “LASMO” - сравнительно небольшой, затраты на него составят менее 5% от общей суммы на разработку месторождения Иберния в Северной Атлантике, неподалеку от острова Ньюфаундленд;

Производственную технологию, которую используют при разработке месторождения, уже успешно применяют во всем мире, новой технологии не потребуется.

Консультанты также посоветовали представителям компании до обстоятельного разговора с лидерами общественного мнения не делать публичных заявлений, не подавать заявок, которые повлекли бы за собой общественные слушания. Отвечая на вопросы, желательно было акцентировать внимание на упомянутых выше сведениях, не рекламируя ни самого проекта, ни графика работ, но постоянно подчеркивая, что все зависит от результатов предварительного обсуждения и рассмотрения заявки.

Считаю необходимым привести отрывок из документа, подготовленного консультантами для “LASMO”, где содержались шесть важных рекомендаций:

1) начинать обсуждение проекта необходимо с интересов рыбаков, обратив особое внимание на план компенсаций для них;

2) встретиться с рыбаками следует как можно раньше: если переговоры пройдут одновременно с рассмотрением заявки в государственных инстанциях, рыбаки сочтут их нечестными;

3) «LASMO» не должна придерживаться на переговорах какой-то определенной и неизменной точки зрения, а быть готовой к уступкам и компромиссам. У рыбаков есть законные интересы, и они смогут многое добавить в ходе переговоров;

4) на первых встречах нужно рассказать в общих чертах о предложениях «LASMO» и дать ясное представление о ее возможностях;

5) компания должна провести обсуждение на высоком практическом уровне, пригласив консультантов по проблемам нефтедобычи, пользующихся авторитетом у рыбаков;

6) ведущим менеджерам «LASMO» следует пройти учебный курс по взаимодействию с журналистами.

Последовав рекомендации уклоняться от встреч с широкой общественностью, руководство компании в частном порядке встретилось с рыбаками, экологами, политиками, представителями правительства и местных властей. На подобных переговорах сотрудники «LASMO» никогда не брали слово первыми, а выступая, в основное внимание уделяли разъяснению идей компании. На репутации «LASMO» положительно сказалось предписанное в самом начале программы по связям с общественностью соглашение о значительных компенсациях рыбакам, согласно которому их любые прошения рассматривала независимая комиссия из представителей нефтяной и рыбной промышленности.

Эти превентивные действия имели результатом то, что за 18 месяцев, в течение которых обсуждалась заявка, так и не возникло организованного сопротивления планам «LASMO». В сентябре 1990 года комиссия по проблемам нефтедобывающей отрасли Канады и Нова-Скотиа одобрила заявку «LASMO» на разработку нефтяных месторождений, что соответствовало графику компании, и она начала добычу нефти.

О принципах выделения «неотложных» целевых аудиторий и формирования ключевых сообщений для них в условиях реального, а не потенциального кризиса, также связанного с нефтью, рассказывает следующий пример . Когда в 1993 году нефтяной танкер «Braer» потерпел крушение у берегов Шетландских островов, могло показаться, что для компании - владельца нефти, находящейся на борту танкера, «неотложными» целевыми аудиториями являлись СМИ (поскольку около 500 журналистов прилетело на место происшествия) и население островов. Безусловно, названные аудитории относились к группе важных, однако первостепенное значение приобрела другая аудитория – акционеры компании.

Они ожидали, что происшествие выльется в кризис масштаба «Exxon», когда в результате крушения у берегов Аляски из пробоины этого танкера разлилось 45 тонн нефти. В результате нефтепродукты стали бойкотироваться в США, а штрафы и затраты на финансирование мероприятий по ликвидации последствий происшествия обошлись компании в 7 миллиардов долларов. Если бы акционеры поверили, что их компании предъявят счет на подобную сумму, стоимость акций могла бы катастрофически снизиться.

1) Торги по акциям компании на нью-йоркской фондовой бирже были временно приостановлены;

2) Компания определила и известила акционеров о примерной величине финансовых затрат на ликвидацию последствий аварии;

3) Компания заверила акционеров, что затраты покрываются выплатой страхового вознаграждения;

4) Торги по акциям были возобновлены, стоимость акций при этом упала лишь на 25 центов;

III . Исследовательская часть

Анализ информационной политики СМИ при помощи социологических методов исследования (контент-анализ), а также анализ технологических приемов, используемых журналистами при формировании имиджа

Как уже отмечалось выше разработка стратегии работы со СМИ является одной из важнейших частей общего плана по урегулированию кризисной коммуникации. В этой связи считаю необходимым обратить внимание на некоторые субъективные особенности СМИ, отсутствие учета которых может привести к тому, что разработанный кризисной командой план действий на практике не будет реализован. Под важной особенностью я понимаю, прежде всего, фактор влияния собственников СМИ на информационную политику подконтрольных изданий.

Данная проблема является в настоящее время одной из самых актуальных. С одной стороны, собственники - люди, отвечающие за финансирование СМИ, с другой стороны, за возможность нормально существовать СМИ должны выполнять определенные требования своих хозяев.

Большая часть российских средств массовой информации регионального и общегосударственного масштаба в настоящий момент поделена между несколькими группами, каждая из которых преследует свои собственные политические интересы и интересы в сфере бизнеса, обуславливая те пределы «свободы мнения», которых могут придерживаться якобы независимые СМИ.

Наличие информации о том, чьи интересы лоббирует целевое (с точки зрения кризисной стратегии) издание, позволяет команде кризис-менеджеров четко понимать, почему именно такую позицию занимают СМИ в конкретной ситуации и прогнозировать их дальнейшие действия.

Предмет и объект исследования

В настоящей части дипломной работы мне бы хотелось привести результаты исследования, проведенного автором в декабре 1998 года. Изучалось влияние фактора собственника на информационную политику журнала «Профиль».

Метод исследования

Использовался метод контент-анализа. Данный метод анализа информационного материала является наиболее эффективным и очень широко применяется в практике социологов, журналистов и специалистов в области PR .

В данном случае велся подсчет определенных смысловых единиц с последующим отнесением их к одной из эмоционально окрашенных групп. Все смысловые единицы разбивались на 3 группы:

1) Упоминания, которые положительным образом сказываются на имидже;

2) Нейтральные;

3) Упоминания, сказывающиеся отрицательным образом на имидже.

Гипотезы :

Гипотеза 1

· Информационная политика "Профиля" (бизнес-направление) в большей степени подчинена интересам группы "ОНЭКСИМ".

По имевшейся информации, в июле 1998 года журнал «Профиль» был перекуплен Владимиром Потаниным («ОНЭКСИМ-банк») у банка «Империал», который являлся собственником издания (продвигал интересы Группы «Газпром», который являлся основным акционером Банка). Таким образом, информационная политика должна была измениться в сторону увеличения присутствия холдинга Потанина в информационном поле журнала, а также должен был измениться имидж структур Потанина, представляемых в издании.

Смысловые единицы

Смысловыми единицами в данном случае являлись следующие:

· Потанин;

· ОНЭКСИМ-банк;

· Названия структур, входящих в управляемый Владимиром Потаниным холдинг.

Сразу хочу отметить, что стиль подачи материалов в журнале таков, что журналисты не используют ярких по эмоциональной окраске выражений. Это представляется логичным, в противном случае журнал «Профиль» не претендовал бы на звание делового журнала, хоть и с популярным оттенком.

Для проверки Гипотезы 1 мною были проанализированы номера журнала, опубликованные за 2 месяца до июля 1998 (№16-24), а также номера опубликованные в последующие 2 месяца (№25-33). При этом в расчет не брались рекламные объявления, а также материалы, опубликованные с пометкой «на правах рекламы». Ниже приводятся результаты анализа (Таблица 1).

Таблица 1

Количество смысловых единиц по группам

Положительные		Нейтральные		Отрицательные		Всего
до июля	после июля	до	после	до	после	до	после
Потанин	41	10	56	22	15	6	*112*	38
Онэксим-банк	38	30	40	31	26	11	*104*	72
Стуктуры, подконтрольные Потанину	17	23	44	43	5	9	66	75
Всего	96	63	*140*	96	46	26	*282*	*185*

Таблица 2

Среднее число упоминаний на 1 номер

Таким образом, анализ показывает, что имидж структур Потанина не изменился существенным образом. Количество положительных упоминаний смысловых единиц до июля месяца велико. Определенное снижение количества положительных упоминаний после июля, по моему мнению, связано, прежде всего, с кризисом, который в первую очередь коснулся финансовых структур. Однако заметно небольшое снижение общего количества отрицательных упоминаний, связанных со структурами Потанина. Таким образом, можно сделать вывод о том, гипотеза 1 не подтвердилась.

Гипотеза 2

· Информационная политика журнала не подчинена интересам только Группы "ОНЭКСИМ", интересам нескольких ФПГ.

В одном из последних номеров журнала «Рекламный мир» была опубликована информация о том, что «Профиль» очень давно испытывал трудности с финансированием, и хотя контрольный пакет акций журнала оставался в собственности главы Банка «Империал» Сергея Родионова, тем не менее крупным финансово-промышленным группам было предложено поддержать журнал деньгами, взамен на что было дано обещание «продвигать» данные структуры на страницах издания.

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что данная гипотеза нашла свое подтверждение, и были выявлены эти Группы.

Контент-анализ публикаций за период с конца апреля по октябрь 1998 (№16-40) выявил несколько групп - безусловных доминантов в информационном пространстве журнала «Профиль» с высокими положительными характеристиками. Их можно условно разделить на следующие:

· «Московская группа» во главе с Ю.М. Лужковым вкупе с АФК «Система»;

· Группа «Газпром» во главе с Рэмом Вяхиревым;

· Группа Потанина. Имеется в виду сама фигура Владимира Потанина как главы ОНЭКСИМ-банка, а затем холдинга «Интеррос» плюс подконтрольные ему структуры.

В таблицах 3-5 и диаграммах 1-3 приведены результаты исследования по данному направлению.

Таблица 3

«Московская группа»

Диаграмма 1

Таблица 4

Группа «Газпром»

Диаграмма 2

Таблица 5

Группа Потанина

Диаграмма 3

Анализ имиджеформирующих технологических приемов, применяемых журналистами издания

1. «Московская группа»

a) Ю.М. Лужков

Результаты анализа показывают, что фигура Лужкова являлась лидером по доминированию в информационном поле еженедельника и по оценке положительного имиджа.

В очередной раз отмечу, что стиль подачи материалов в журнале таков, что журналисты не используют ярких по эмоциональной окраске выражений. Это представляется логичным, в противном случае журнал «Профиль» не претендовал бы на звание делового журнала, хоть и с популярным оттенком.

Анализ показывает, что имидж Ю.М. Лужкова оценивается очень положительно. Количество упоминаний смысловых единиц, положительным образом сказывающихся на имидже, велико. Среднее количество упоминаний на 1 номер также большое, что свидетельствует о высокой степени информационного присутствия в СМИ.

Образ Лужкова конструируется по следующим осям:

1. Образ настоящего хозяйственника;

2. Лужков, влиятельный политик, не только в Москве, но и в регионах;

3. Образ настоящего «русского мужика», человека слова и дела;

4. Образ порядочного семьянина;

5. Образ человека, который не оторван от обычных людей (увлечение футболом).

Каким же образом подается информация о Лужкове на страницах журнала? Прежде всего, это связано с регулярным появлением информации о Лужкове в следующих рубриках издания:

· Обложка

В номерах, использованных при анализе, фотография Лужкова появлялась 2 раза, что является достаточно большим количеством для такого короткого промежутка времени. При этом используются очень оригинальные фотографии, сами по себе несущие определенную смысловую нагрузку. Проанализируем первую фотографию. Прошу обратить внимание на расположение лиц политиков на светофоре. Сразу оговорюсь, что данный номер вышел сразу после провала кандидатуры Виктора Черномырдина на должность главы правительства при голосовании в Думе. В качестве альтернативы и.о. премьер-министра на тот период времени рассматривались Егор Строев и Юрий Лужков. Итак, Черномырдин - красный свет на светофоре, Строев - желтый, Лужков - зеленый. Должен заметить, что коллаж сделан действительно профессионально с психологической точки зрения. В нейро-лингвистическом программировании (НЛП) данный прием называется «якорением». Зеленый свет светофора для пешехода означает, что дорога свободна, и можно безопасно перейти улицу, а смысл выражения «дать зеленый свет» заключается в том, что что-то одобряется и получает положительную оценку. В нашем случае на данный смысл накладывается изображение Лужкова, т.е. СМИ как бы одобряет Юрия Михайловича как политика и как наилучшего кандидата на пост главы правительства. Это очень эффективный способ массового воздействия, т.к. направлен на коллективное бессознательное электората.

Ю.М. Лужков регулярно попадает на ведущие места во всех рейтингах, связанных с политической или общественной тематикой.

Анализ показал, что в каждом номере обязательно публикуется 2-3 новости, связанные с деятельностью главы московского правительства, причем интересна сама форма подачи этих новостей. Они отличаются высокой степенью персонификации. Например, очень часто заметки начинаются следующим образом: «Недавно мэр столицы Лужков подписал очередное постановление...» или «Юрий Лужков одобрил....», т.е. постоянно подчеркивается заслуга Лужкова в том или ином деле.

Данная рубрика призвана освещать кадровые назначения, перестановки, отставки, произошедшие в высших эшелонах власти, в правительстве, корпорациях, банках, печатаются подробные досье на новых руководителей.

В данном случае интересен тот факт, что каждое кадровое назначение в московское правительство или в структуры, близкие к московскому правительству, рассматриваются с точки зрения того, насколько сильно данное событие отразится на «команде Лужкова», насколько она усилится.

· Статьи

Следует отметить, что на любой крупный шаг Лужкова журнал откликается проблемной статьей положительного характера.

· Вставленные сообщения

В данном случае речь идет о материалах, напрямую не относящихся к фигуре московского мэра, но в которых его личность как бы исподволь упоминается, причем в положительном контексте. Например, в журнале существует рубрика «Вторая половина», которая рассказывает о женах известных личностей, о том «как по разному счастливы счастливые семьи». В 5 номерах был задан вопрос «Как вы относитесь к Лужкову?» или же сами собеседники рассказывали о Лужкове. При этом упоминания носят исключительно положительный характер.

Таким образом, анализ показал, что в журнале «Профиль» ведется активная методичная кампания по формированию положительного имиджа Ю.М. Лужкова. Актуальность ее вполне понятна в связи с предстоящими президентскими выборами, в которых московский мэр примет участие.

b) АФК «Система»

АФК «Система», при достаточно небольшом количестве упоминаний в журнале, нельзя рассматривать отдельно от Лужкова, т.к. Юрий Михайлович является ее неформальным руководителем.

Акционерная финансовая корпорация «Система» была создана в 1993 году на базе административных, финансовых и производственных структур, входящих в московское правительство. С самого начала деятельность «Системы» носила законспирированный характер. Информация о ней практически не попадала в открытые источники. Основная ее задача - собирание под своим крылом наиболее рентабельных и перспективных предприятий Москвы телекоммуникационной, нефтяной, банковской и др. сфер. С этого года информация об АФК начала появляться в прессе. Это обусловлено прежде всего начинающейся подготовкой к президентской кампании 2000 года, в которой Лужков примет участие. «Система» - это своего рода «денежный мешок», из которого будет идти финансирование кампании Лужкова.

Возвращаясь к анализу позиционирования данной структуры в журнале, необходимо отметить, что подразделения АФК и ранее достаточно регулярно упоминались в издании, но привязка шла не к названию АФК «Система», а говорилось, что данные структуры близки к московскому правительству. С конца июня - начала июня на страницах журнала началась появляться информация о «Системе». И теперь уже вышеупомянутые структуры идут в связке прежде всего с данной корпорацией.

Способы продвижения:

· Регулярное выступление специалистов из АФК «Система» и структур, входящих в нее в качестве экспертов по различным темам: банковский бизнес, ситуация в стране и в экономике и т.д.

· Плюс использование возможностей рубрики «Кадры» для освещения кадровый назначений либо в самой «Системе», либо в структурах, подконтрольный ей, при этом название корпорации обязательно упоминается.

В целом же массив информации об АФК «Система» нельзя охарактеризовать как большой, т.к. это связано с определенной миссией корпорации на рынке.

2. Группа «Газпром»

a) Рэм Вяхирев и «Газпром»

Способы продвижения в принципе такие же, как и в случае с Ю.М. Лужковым.

· Новости

Информационные и новостные материалы о «Газпроме» печатаются регулярно и характеризуются высокой степенью персонификации.

· Приложение «Профиль-Регионы».

В данном приложении помимо опубликования рейтингов ведущих региональных политиков, печатаются обзоры о том, как обстоят дела у крупных ФПГ в регионах. «Газпром» предстает в данных материалах, как некий монстр, с которым как минимум считаются почти все без исключения представители региональной элиты.

· Вставленные сообщения.

· Статьи на актуальные темы.

Говоря о «Газпроме» нельзя не упомянуть о фигуре Виктора Черномырдина. Это человек, которого называют часто «отцом» «Газпрома». Однако отношения в данной семье в последнее время складываются отнюдь не просто.

Анализ показал, что до событий, связанных с попыткой возвратить Черномырдина во власть, я имею в виду желание Ельцина под давлением Березовского сделать Черномырдина премьер-министром, имидж Виктора Степановича был достаточно ровным и положительным. Однако провал его кандидатуры на повторном голосовании в Думе, а также связь с Березовским (напомню, что Вяхирев и Борис Абрамович являются антагонистами) привели к тому, что вектор направленности публикаций сменился в худшую для Черномырдина сторону. Если раньше он представлялся неким политическим тяжеловесом с опытом и мудростью, то сразу после известных событий число публикаций и упоминаний о Черномырдине сократилось, и стали преобладать негативно окрашенные упоминания.

3. Группа Потанина

Анализ материалов журнала за конец апреля - октябрь позволяет сделать вывод о том, что сотрудничество «Профиля» и г-на Потанина в этот период происходило теснейшим образом. Видна планомерная работа по продвижению структур, подконтрольных Потанину на страницах журнала.

Так, 2 раза фотографии первых лиц холдинга «Интеррос», возглавляемого Потаниным в настоящее время, украшали обложку журнала - фото Владимира Потанина и Михаила Прохорова (в настоящий момент глава ОНЭКСИМ-банка). И по 1 разу каждый они становились главными героями рубрики «Новейшая история», которая была создана для опубликования развернутых биографий, основанных на ранее неизвестных фактах, известных политиков, бизнесменов и др. людей XX века.

Материалы положительным образом влияют на имидж этих персон. Потанин предстает перед читателем человеком, чьими основными характеристиками являются высокий профессионализм, достаточная степень жесткости в делах, верность друзьям. Это человек, который даже во время занятий спортом, не отступает от своего кредо - быть первым (Потанин очень любит футбол и всегда играет в нападении (приводятся фото).

Кроме того, 3 раза использовались возможности рубрики «Вторая половина»:

1. Статья о супруге вице-президента «Ингосстраха» Татьяне Щербаковой (№27, 20 июля 1998). В статье героиня дает следующую реплику:

«.... Журналист: А какую профессию выбрал ваш сын?

Т.Щ.: Он тоже окончил Финансовую академию, кредитный факультет. У нас теперь династия. Сын уже 4 года работает в ОНЭКСИМ-банке - курирует бизнес в Норильске и Мурманске, часто ездит в командировки.

На работу он устроился сам, мы не помогали. Любопытно, что с Михаилом Прохоровым, главой ОНЭКСИМа, они учились в одной школе (только Сережа на несколько лет позже), потом оба работали в МБЭС. Они очень забавно смотрятся рядом: у Михаила Прохорова рост два метра три сантиметра, а у Сережи - метр семьдесят....»

2. Статья о супруге начальника Управления общественных связей «МФК-Ренессанс» (де-факто подконтрольная Онэксиму структура) Модеста Колерова, который перешел в МФК из Онэксима (№30, 10 августа).

В самой статье прослеживается позиционирование данной структуры.

3. Материал о супруге директора РАО «Норильской никель» (структура, входящая в холдинг «Интеррос») (№33, 14 сентября).

В статье также четко прослеживается линия Потанина.

Помимо этого используются также возможности следующих рубрик:

· Приложение, посвященное российским банкам

Агажированность лучше всего проявляется в номерах журнала, выходивших после начала кризиса. В материалах всегда подчеркивалось, что положение ОНЭКСИМ-банка не простое, но он меньше других пострадал из-за событий середины августа. При этом большая часть специализированных СМИ сходилась на мысли о том, что все без исключения крупные банки, включая ОНЭКСИМ, находятся на грани развала. Также активно «раскручивалось» новое детище Потанина РосБанк (потенциальное объединение ОНЭКСИМ-банка, Мост-банка и Менатепа). Конечно же ОНЭКСИМ должен был играть в этой тройке первую скрипку, писал «Профиль»

Специалисты структур, подконтрольных Потанину очень часто привлекались в качестве экспертов по тем или иным вопросам, касающимся финансовой сферы.

Таким образом, в данной работе мною было представлено, каким образом фактор собственника конкретного СМИ определяет информационную политику издания.

В случае с журналом «Профиль» можно говорить, что информационная политика издания на ноябрь 1998 г. в большей степени была подчинена интересам следующих структур: группе Лужкова, группе «Газпром» и группе Потанина.

При этом политика подачи материала журналистами очень тонкая, и обыватель не осознает, что им манипулируют, лишь научные методы позволяют доказать, что данное воздействие имеет место, и кто является заказчиком.

IV . АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

В дополнение к собранным и проработанным в дипломной работе материалам считаю целесообразным привести следующие теоретические выводы и практические рекомендации:

1. Общий вектор направленности кризисной ситуации

Существующие на сегодняшний день типологии кризисных ситуаций не дают полного представления о природе кризисных ситуаций. Автором было предложено новое основание для типологии - общий вектор направленности кризисной ситуации, что позволяет подразделить кризисы на:

1. Кризисы, имеющие внешнюю направленность;

2. Кризисы внутренней направленности

Подробное описание разновидностей представлено в Теоретической части работы, Пункт 1.1.

2. Коммуникационная модель управления кризисной ситуацией

Проведенный анализ материалов по проблеме позволил автору разработать модель коммуникации в процессе управления кризисом:

Внутренняя среда :

· Создание команды.

· Работа с персоналом.

Кризисная Психологические барьеры Эффективное

ситуация разрешение

Внешняя среда :

· Работа со СМИ.

· Работа с целевыми

аудиториями.

Таким образом, в процессе управления кризисом коммуникация должна одновременно вестись по двум стратегическим направлениям, что имеет принципиальное значение:

1. Внешняя среда организации;

2. Внутренняя среда организации.

При этом команде кризис-менеджеров следует учитывать психологические барьеры между внешней средой организации и персоналом, т.е. внутренней средой. Эти барьеры были описаны в пункте, посвященном общим психологическим особенностям кризисных ситуаций.

3. Первое стратегическое направление - внутренняя среда организации

По первому стратегическому направлению (внутренняя среда организации) работа строится следующим образом:

· Формирование кризисной команды;

· Разработка стратегии в отношении персонала организации.

4. Второе стратегическое направление - внешняя среда организации

По второму стратегическому направлению (внешняя среда организации) работа ведется по направлениям:

· Средства массовой информации

А) выработка версии

Принципиальное значение при выработке версии, как уже отмечалось, имеет определение общего вектора направленности кризисной ситуации. По моему мнению, в случае кризисов, имеющих внешнюю направленность, т.е. непосредственным образом имеющих отношение к широким слоям общественности, коммуникационная стратегия должна следовать исключительно логике открытости, а главное – честности.

В случае кризисов, имеющих внутреннюю направленность, считаю, что работа специалистов в области public relations должна сводиться к интерпретации ситуации, которая бы максимально соответствовала внутренним интересам компании. Это связано с тем, что кризисы внутренней направленности касаются в большей степени самой организации, что может быть связано, например, с конфиденциальностью информации т.д. Таким образом, в данном случае стратегия также следует логике открытости организации, однако принцип честности здесь заменяется принципом выбора необходимой интерпретации ситуации.

· Разработка стратегии работы со СМИ;

При определении списка целевых (с точки зрения кризисной стратегии) изданий очень важно учитывать фактор направленности информационной политики конкретного СМИ. Информации о том, чьи интересы лоббирует целевое издание, позволяет команде кризис-менеджеров четко понимать, почему именно такую позицию занимают СМИ в конкретной ситуации, прогнозировать дальнейшие действия со стороны издания и предоставляет возможность встроить собственные материалы в данную логику.

· Определение целевых аудиторий и выработка стратегии работы с ними.

На данном этапе самое главное четко выделить неотложные целевые аудитории вести первоочередную работу именно с ними.

5. Стратегический план действий в кризисной ситуации

План включает в себя основные блоки работы в условиях кризисной ситуации. Разработка плана осуществляется службой PR или приглашенными консультантами в рамках коммуникационной модели управления в кризисной ситуации.

Таким образом, план включает следующие пункты:

1. Определение общего вектора направленности кризисной ситуации;

2. Формирование кризисной команды;

3. Анализ ресурсов компании :

· ресурс времени;

Необходимо проанализировать, какой запас времени есть у фирмы, прежде чем начинать реализацию коммуникационной стратегии.

· финансовый ресурс;

Какие средства может выделить компания на реализацию стратегии. Экономия в данном случае не уместна.

· коммуникационный ресурс;

Необходимо проанализировать, с какими СМИ у компании уже налажен контакт, есть ли журналисты, которым можно доверять, имеются ли у компании подконтрольные СМИ. Важность данных моментов очевидна: именно они станут первыми агентами, с помощью которых организация сможет предоставить информацию, наименьшим образом искаженную и отредактированную, как это бывает в случае негативных или нейтральных по отношению к компании СМИ.

4. Разработка коммуникационной стратегии для :

1) п ерсонала организации

· проведение тестирований, тренингов;

· обеспечение информированности о ходе работы по преодолению кризиса;

· создание системы контроля за слухами;

· включение персонала в процесс принятия управленческих решений.

2) внешней среды организации:

· выработка версии и стратегии работы со СМИ;

· определение целевых аудиторий и выработка стратегии работы с ними.

Примечание: Осуществление плана действий, направленных на персонал

организации и внешнюю среду, должно иметь комплексный характер, т.е. работу необходимо вести по данным направлениям одновременно.

5. Анализ текущей ситуации и при необходимости корректировка действий кризисной команды

Во время кампании по управлению кризисной ситуацией необходимо вести постоянный мониторинг публикаций в СМИ. Это поможет отследить текущий имидж фирмы, а также классифицировать СМИ по эмоциональной направленности публикуемой о кризисе информации. Данная процедура необходима для корректировки акцентов в работе с изданиями и телеканалами. Наибольшее внимание следует уделять негативно настроенным СМИ. Цель – перевести их в нейтральное или положительное поле, т.к. конечный эффект от коммуникационной кампании зависит от того, какая информация будет доминировать в СМИ.

Также необходимо отслеживать реакцию персонала на происходящие изменения и проводить соответствующую корректировку.

Vi . Заключение

Таким образом, в данной работе мною были рассмотрены основные этапы разработки коммуникационной стратегии компании по выходу из кризисной ситуации. Эта стратегия, по моему мнению, должна развиваться по двум принципиальным направлениям: внутренняя среда (персонал и менеджмент организации) и внешняя среда (СМИ, целевые аудитории) и подчиняться логике открытости. Кризис-менеджерам также следует учитывать психологические барьеры между внутренней и внешней средой организации.

Очень часто организации стараются придерживаться отступательной стратегии, т.е. попросту «отмалчиваться», не предоставляя никакой информации прессе и персоналу собственной организации. В итоге такие фирмы теряют репутацию и несут огромные убытки, что грозит существованию самой организации.

Здесь, по-моему, следует понимать, что кризис – это проверка компании на прочность и выход на совершенно иной уровень существования. Преодолев кризис, компания подтверждает свою жизнестойкость, получает кредит доверия, внутригрупповая сплоченность усиливается.

Теоретическая новизна работы заключается в том, что помимо обобщения информации, находящейся в открытой печати, было введено понятие общего вектора направленности кризисной ситуации, а также была разработана коммуникационная модель управления кризисной ситуацией, что по мнению автора, имеет принципиальное значение при разработке стратегии по управлению кризисной ситуацией.

Кроме того, мною был разработан общий план действий в кризисной ситуации в рамках авторской коммуникационной модели. Данный план и настоящая работа могут быть использованы на практике как универсальное пособие для руководителей служб public relations российских компаний.

Кроме того, был проведен анализ влияния фактора собственника на информационную политику подконтрольного СМИ, который необходитмо учитывать при разработке стратегии работы с прессой в кризисной ситуации, а также проведен анализ имиджеформирующих технологичеких приемов, используемых журналистами на примере прикладного исследования.

Таким образом, считаю, что поставленные в начале работы цели были достигнуты, а также думаю, что результаты работы могут оказаться очень интересными как для практического применения, так и для более глубокого теоретического исследования в направлении выявления фундаментальных оснований кризисных ситуаций и урегулирования их.

В заключение мне бы хотелось привести слова одного французского руководителя, которые должны стать «золотым правилом» и для российских топ-менеджеров: «Я всегда строю самый неблагоприятный сценарий и уже тогда принимаю решения, которые позволяют мне ограничить фактор риска». Таким образом, руководителю следует постоянно осознавать возможность возникновения кризиса. Следовательно, действия по прогнозированию и снятию напряженности до того, как кризис разразился, выходят на данный момент на первый план.

VII. ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Примерная схема написания ньюз-релиза

Сегодня в___________произошла/ произошел____________________

_____________на / в_____________________________________________. Есть пострадавшие____________________________________________ .

Ведется расследование причин трагедии. О результатах расследования будет сообщено отдельно.

То есть:

Сегодня в (время) произошел (что) на (где). Есть пострадавшие (кто). Ведется расследование причин трагедии. О результатах расследования будет сообщено отдельно.

Примечание:

В ньюз-релизе можно также указать ориентировочное время пресс-конференции, место ее проведения. Ньюз-релиз пишется на фирменном бланке компании.

VII. ЛИТЕРАТУРА

1. Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров. – М.: ГНОМ-ПРЕСС, 1997

2. Архипова Н.И., Кульба В.В. Управление в условиях чрезвычайных ситуаций: Учебное пособие. М.: Росс. госуд. гуманит. ун-т, 1994

3. Баркеро Кабреро Х.Д. Связи с общественностью в мире финансов. Ключ к успеху. М.: Дело, 1997

4. Зильберт Б.А. Социопсихолингвистическое исследование текстов радио, телевидения, газеты. - Саратов,1986

5. Лебедева Т.Ю. Паблик рилейшнз. Корпоративная и политическая режиссура. – М.: МГУ, 1999

6. Лебедева Т.Ю. Искусство обольщения. Паблик рилейшнз по-французски. Концепции. Практика. / Отв. Редактор Я.Н. Засурский. – М.: Из-во Моск. ун-та, 1996

8. Мельник Г.С. Mass Media: психологические процессы и эффекты. - С.-Пб., 1996.

9. Назаров М.М. Массовая коммуникация в современном мире: методология анализа и практика исследований - М.: УРСС, 1999

10. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз, или как успешно управлять общественным мнением. - М.: Центр, 1998

11. Почепцов Г.Г. Спиндоктор, который умеет лечить события. - М.:РИП-холдинг, 1999

12. Почепцов Г.Г. Информационные войны. - М.:"Рефл-бук", 2000

13. Психология экстремальных ситуаций: Хрестоматия / Сост. А.Е. Тарас, К.В. Сельченок. – Мн.: Харвест, 1999

14. PR: международная практика. – М.: Издательский дом «Довгань», 1997

15. Селье Г. Когда стресс не приносит горя. – М, 1992

16. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М: Инфра-М, 1997

17. Чумиков А.Н. Креативные технологии «паблик рилейшнз». - М., 1998

18. Журнал «Советник», №3-4, 1998

19. Журнал «Профиль», №37, 4.10.1999

20. Irene Kim, Steve Wilson Crisis Management, Chemical Engeneeering, January, 1998

21. J. Bernstein Crisis Management. Integrating Public Relations and Legal Strategy. - www. bernstein.com/azzaty4.html

22.Sandra K. Clawson Crisis Communication Plan: A Blue Print for Crisis Communication. - www.prcentral/crisis communications/newsplace/ crisis.html

1. Психологические особенности кризисных ситуаций...............3

2. Процесс управления кризисом..........................................7

Вывод…………………………………………………….……………………….....….12

Литература………………………………………………..………………………...….14

1. Психологические особенности кризисных ситуаций

1) Стресс

Психологи разработали общую классификацию, согласно которой выделяют различные виды стрессов: физиологические и психологические. Психологические стрессы (именно этот вид находится в поле интересов данной работы) можно подразделить на:

Информационный стресс ,который возникает в ситуации информационных перегрузок, когда человек, несущий большую ответственность за последствия принимаемых им решений, не справляется с поиском нужного алгоритма, не успевает принимать верные решения в требуемом темпе.

Эмоциональный стресс имеет место в ситуациях, угрожающих физической безопасности человека (войны, преступления, аварии, катастрофы и т.п.), его экономическому благополучию, социальному статусу, межличностным отношениям (потеря работы, средств существования, семейные проблемы и т.п.).

2) Чувство осажденности

3) Паника

4) Феномен искаженного восприятия

Психологические особенности восприятия информации в кризисных условиях.

Во-первых, для людей важны не столько абсолютные, сколькосопоставимые величины. То есть, сравнивая случившуюся аварию с ей подобными, можно подвести аудиторию к выводу, что она не так уж опасна – бывает и хуже.

Аналогичного эффекта можно достигнуть, информируя общественность об имеющихся на данный момент критериях допустимости каких-либо отклонений в той или иной сфере. Скажем, одна газета пишет о том, что завод совершает такие-то выбросы в атмосферу. Вторая добавляет, что у завода В эти выбросы больше, а у фабрики С - меньше. Но обе газеты могут совсем не упомянуть о нормах предельно допустимых выбросов. Другими словами, если не довести до сведения общественности, о ней могут никогда не узнать, и ваши затраты, например, на создание очистных сооружений, останутся неоцененными общественностью.

Более любопытный механизм восприятия действует в обстановке потенциального риска, к которому применима формула – «Что это может мне сделать». Речь идет о соотношении риска и выгоды, когда на одной чаше условных весов лежит риск, а на другой – выгода. Если риск весит больше выгоды, люди отнесутся к реальной или потенциальной опасности негативно. И наоборот, об опасности в целом или ее отдельных составляющих можно забыть, когда выгода представляется весьма значительной.

Например, в Литве в конце 80-х годов возникла кризисная ситуация вокруг Игналинской АЭС: считая ее опасной, жители требовали закрытия станции и устраивали многолюдные митинги и иные публичные акции. Однако перспектива экономической и политической самостоятельности изменила ситуацию. По инициативе властных структур было проведено исследование. В анкете, распространенной среди населения, содержался один вопрос: «Предположим, что АЭС переходит в распоряжение Литвы, Имея в виду, что Литве она приносила бы прибыль, каково Ваше мнение по этому поводу?»

Ее надо закрыть, - ответили 28% опрошенных.

Выделить валюту и сделать станцию безопасной, - высказались 63% респондентов.

К особенностям психологического восприятия информации в кризисных ситуациях относится и то, что люди привыкли воспринимать негативные события личностно, в то время как информация во многих случаях ориентируется на усредненную массу, пусть и в форме целевой группы. Однако, если вдруг в разговоре о детском лекарстве Вы скажете, что осложнения от него вероятны в одном случае из тысячи, заботливая мать никогда не станет покупать данного лекарства, поскольку реально представит себе, этим тысячным может стать ее ребенок.

2. Процесс управления кризисом

Специалисты в области «crisis management» отмечают, что управление кризисом – это последовательность информационно-технологических действий, направленная на достижение доверия к организации, и также показывающая людям реальную заинтересованность в их проблемах. Компания демонстрирует, что она прислушивается к мнению общественности – ведь если население посчитает, что Вы его не слушаете, то она и не станет слушать Вас.

Французские специалисты формулируют «золотое правило» концепции кризисной коммуникации следующим образом: она не может быть результатом импровизации, должна учитывать фактор времени, строиться (по возможности) на открытости и полноте информации и подчиняться логике дедраматизации.

Американские специалисты выделяют следующие типичные ошибки при столкновении с кризисом: